Revista Fidélitas ׀ Vol.1 (2) ׀ Octubre 2020
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Toma de decisiones gerenciales a corto y mediano plazo: Aplicación
del modelo volumen-costo-utilidad y sus implicaciones económicas
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Abstract
The management decisions oriented to the economic implication
that generate the income, costs and expenses in the performance
of a company, should not be slightly considered. It is important
the use of economic or nancial models as tools of help in the
generating of your prots. This bibliographic analysis provides
to the people responsible for managing a company an idea of
the importance of the volume-cost-utility model in determining
the balance point and the objective utility in a planned manner.
For example, the application of the model is explained by some
examples that will be of management orientation. Finally,
these examples show advantages in making decisions in the
short and medium term, however, this model also generates
inconveniences. So, the management will always be the one
who will make the decision of its use according to the scope
that it wishes.
Keywords: Cost accounting, Decision Making, Objective
Prot.
Resumen
La toma de decisiones gerenciales orientadas a la implicación
económica que generan los ingresos, costos y gastos en
el rendimiento de una empresa, no deben ser ligeramente
consideradas, para ello es importante el uso de modelos
económicos o nancieros como herramientas de ayuda en la
fundamentación de sus ganancias. Este análisis bibliográco
pretende brindar a las personas responsables de administrar
una empresa, una idea de la importancia que tiene el modelo
volumen-costo-utilidad para determinar el punto de equilibrio y
la utilidad objetivo de manera planicada. Por ente, se explica
la aplicación del modelo mediante algunos ejemplos que le
serán de orientación a la gerencia. Finalmente, estos ejemplos
muestran ventajas en la toma decisiones a corto y mediano
plazo, no obstante, también este modelo genera inconvenientes.
Por lo que la gerencia será siempre quien tomará la decisión de
su uso según los alcances que desee.
1. Introducción
Posicionar una empresa bajo el principio de negocio en
marcha, en su segmento de mercado, depende de muchos
factores internos y externos que deben ser conocidos y
estratégicamente administrados. Para ello, la persona de
mayor rango de autoridad en la estructura organizacional
se ve rodeada diariamente de circunstancias que requieren
de decisiones oportunas y, al ser elegidas, llevan consigo la
opción de una alternativa que cumple, desde su perspectiva,
con la sostenibilidad de la entidad; sin perder de vista las
demandas de sus accionistas y/o inversionistas, exigentes
por el rendimiento eciente de sus recursos.
Precisamente, el uso eciente de los recursos genera la
necesidad de elegir entre alternativas viables y factibles,
que aseguren la marcha constante de la empresa. En esta
línea Burgos, Durán y Fernández (2014) mencionan
que “la limitación de los recursos nos obliga a elegir,
usualmente la elección implica la renuncia a algo” (p.22).
Estos elementos entre elegir y renunciar, o bien, escoger la
alternativa más considerable para la situación acontecida,
son variables propias del costo de oportunidad que implican
responsabilidad y seguridad de parte de la alta gerencia y,
por tanto, sostenibilidad y competitividad ante las fuerzas
tormentosas generadas por la globalización y la tecnología.
También estas decisiones pueden ser de corto, mediano
o largo plazo; de estabilidad, gestión o rentabilidad, en
caso de ser nancieras, o bien, de otro tipo, cualitativas o
cuantitativas, propias de la gestión logística, estratégicas,
marketing, scales, entre otras.
Es así como, a través de los elementos expuestos
anteriormente, se dene el centro de este estudio, el
cual está enfocado en decisiones gerenciales a corto y
mediano plazo desde una perspectiva de análisis de costos,
con el n de, determinar o escoger entre alternativas
que, nancieramente se consideren la mejor opción y,
posteriormente, valorar su afectación económica en las
Toma de decisiones gerenciales a corto y
mediano plazo: Aplicación del modelo
volumen-costo-utilidad y sus implicaciones económicas
Jorge Gerardo Montoya Jiménez
jorge.montoya.jimenez@una.ac.cr, Universidad Nacional
Revista Fidélitas, Vol.1 (2). Octubre 2020
http://revistas.udelitas.ac.cr/index.php/revista_delitas
Recibido: 07 marzo 2020, Aprobado: 03 julio 2020
ISSN: 2215-6070
10.46450/revista_delitas.v1i2.21
empresas. Para ello, se realiza una revisión documental del
tema, luego se analizarán aspectos académicos, en función
de las decisiones gerenciales tomadas en ciertos períodos
a través de modelos de costos del punto de equilibrio,
análisis marginal y costos basados en actividades.
2. Metodología
Para el desarrollo de este artículo se toma como base el
análisis de tipo bibliográco, como elemento primario al
consultar sobre autores que se reeren al área o contexto de
la contabilidad de costos y gerencial. Como segundo aspecto
metodológico de relevancia es la consulta documental sobre
registros administrativos orientados a la planeación de
utilidades. Analizados estos dos aspectos, se asienta la base
de este artículo en dos ejemplos generales de corte didáctico
para la aplicación del modelo volumen-costo-utilidad.
3. Referentes Teóricos
Las decisiones son eventos que a diario el ser humano debe
enfrentar, todas ellas llevan a un punto y de ahí a otro, su
caminar es una arista en la vida. Como se ha mencionado
anteriormente, existen casos en que la persona enmarca su
estudio dentro de una metodología propia del proceso de
investigación, como es el caso del método cuantitativo,
este aplica fórmulas numéricas o valores en sus ítems y
se dedica a la comprobación de hipótesis, la nalidad es
la creación de teorías que permitan explicar generalidades.
Como un segundo método está el cualitativo que se genera
mediante consultas a expertos, o con experiencia, en un
enfoque similar, donde se pretende captar de manera
parcial un determinado evento.
Menciona Solano (2003) que “las decisiones pueden
orientarse por este proceso básico del circuito cerrado,
también es cierto que existen diferentes métodos para
llegar a una decisión y que los mismos, dependerán de
la importancia de la decisión.” (p. 45). Sin embargo, la
globalización y la tecnología son coyunturas que han
generado, en la administración de las empresas, que la
toma de decisiones se vuelva más compleja. Asimismo,
los eventos cambian de manera abrupta y constante, no
obstante, menciona Ramírez (2019) que la persona de la
alta gerencia debe estar preparado y atento a estos cambios
para lograr una estabilidad sostenida de la funcionalidad y
permanencia de la entidad en el segmento de sus mercados.
También Moyer, Macguigan y Kretlow (2005) justican
que “la verdadera toma de decisiones es compleja y supone
varias negociaciones entre las partes que tienen intereses
en el conicto.” (p. 19), además, mencionan que deben
contemplar acciones éticas en todos los aspectos externos
e internos que rodean a la empresa. También, estos autores
reejan que de “reconocer de manera explícita los costos
y benecios relacionados con cada una de estas decisiones
y tomarlas en una atmósfera de objetividad y justicia
equilibrada” (pp. 19-20) ayuda a solventar las decisiones
que deba tomar la alta gerencia.
Por lo tanto, los costos son elementos que se fundamentan
en la disciplina contable y por su naturaleza son utilizados
muy frecuentemente por la gerencia para la toma de
decisiones, su existencia en las empresas genera una
variedad de análisis e interpretaciones en sus resultados
en un determinado periodo nanciero o económico.
Estos resultados se originan mediante las transacciones
económicas, ya sea de índole monetaria o no monetaria,
que a diario se suscitan en los negocios y de apoyo
gerencial cuando son utilizados estratégicamente en la
toma de decisiones.
Ugalde y Artavia (2019) mencionan que los costos
“suministran a los gerentes información relevante para la
toma de decisiones de corto y largo plazo que la empresa
requiere para asegurar su supervivencia” (p. 143), estos
autores enfocan los costos de corto plazo hacia la gestión
operativa de las empresas y los de largo plazo hacia las
actividades de inversión de capital.
Considerando que, el enfoque de este estudio bibliográco
es hacia los costos de corto y mediano plazo, las decisiones
que se encuentran sobre esta base “pueden afectar
todas las áreas de una organización: ventas, nanzas,
producción, recursos humanos, etc.” (Ramírez, 2019, p.
287); propiamente en las actividades de gestión operativa
de cada una de ellas, dado que estas generan mediciones
de ecacia y eciencia de los resultados económicos de
la empresa, o bien, establecer objetivos estratégicos que
asegure la sostenibilidad de la entidad.
Por lo consiguiente, la toma de decisiones gerenciales en
función de la operatividad de la empresa requiere por lo
general de aplicaciones o modelos, en este caso de costos, que
“en consecuencia, se basan en un razonamiento económico
inductivo que ha sido perfeccionado constantemente desde
varias perspectivas y que puede llevar a conclusiones útiles
y válidas si se utiliza un razonamiento riguroso funcional
y una interpretación adecuada” (Giménez, D.; Marín. C. y
Cedeño, S. 2015, p. 209).
En denitiva, las resoluciones orientadas a escoger
una alternativa óptima, requiere que la alta gerencia se
fundamente en modelos generadores de resultados que sirvan
de apoyo en el análisis y escogencia, como las herramientas
seleccionadas para el desarrollo de este estudio.
Modelos basados en costos para la toma de decisiones
Los modelos utilizados al decidir responden a una atención
colaborativa y de apoyo a la gerencia, los cuales tienen como
característica el de asegurar una decisión objetiva al escoger
una alternativa, aun así, existe el riesgo que se falle en la
elección. Sin embargo, al ser las alternativas sometidas a un
modelo, permite en una persona analítica preparar planes de
contingencia ante la posible materialización del riesgo.
No obstante, en una empresa son innumerables y quizás
ilimitadas, las acciones que puedan generar decisiones de corto
y mediano plazo. Al respecto, Ramírez (2019, p. 290) presenta
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una lista, que se describe seguidamente, con las que considera
las más comunes que puede enfrentar una gerencia:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar
externamente.
2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir
operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir
produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de las líneas
para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar en un solo turno o en varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla
solo con cierto proceso.
13. Modicar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no un descuento que se ofrece por
pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventario.
Asimismo, cada una de situaciones corresponden a acciones
operativas en la que puede incurrir la administración de
una empresa y que, sin lugar a duda, afectan resultados
económicos, sin embargo, aun si se quiere ahondar más
sobre otros problemas la lista sería ilimitada.
A continuación, se analizarán algunos modelos basados en
costos para la atención de la toma de decisiones a corto y
mediano plazo que pueden inuir signicativamente en la
economía de una empresa.
Modelo costo-volumen-utilidad
Este tipo de modelo busca determinar el volumen de
producción que garantice al menos el ingreso necesario
para cubrir los costos y gastos del periodo (evitando las
pérdidas contables), el cual se conoce como punto de
equilibrio, permite también estimar la ganancia deseada
(utilidad objetivo) tomando como base los recursos
disponibles, que determinan su capacidad de producción
instalada. Utilizar este modelo implica disponer del precio
de venta por unidad, los costos y gastos variables unitarios,
así como los costos y gastos jos totales. Al restar al
primer elemento (precio de venta por unidad) los demás
componentes (costos y gastos variables unitarios, costos y
gastos jos totales) se obtiene como resultado el margen de
contribución generado por cada unidad vendida.
En concordancia, García (2014) resalta este modelo como
“una herramienta útil para la planeación, el control y la
toma de decisiones, debido a que proporciona información
para evaluar en forma apropiada los probables efectos de
las futuras oportunidades de obtener utilidades.” (p. 256).
Por otro lado, Ramírez (2019) arma que este modelo se
encuentra relacionado con los cambios de volumen de la
producción, en donde sus elementos, jos y variables, son
consideradas lineales; esto implica que no reconoce la
existencia de cambios escalonados en los costos jos ante
eventos relevantes que puedan surgir en el proceso de la
producción.
A continuación, un primer ejemplo didáctico que ilustra el
funcionamiento de este modelo ante un caso de decisión
sobre colocar o no un servicio de venta de café expreso
para los clientes mientras esperan ser atendidos.
La empresa “ABC” S.A. analiza la posibilidad de decidir
si pone un servicio de venta de café para sus clientes,
para ello proyecta alquilar una máquina que prepara café
expreso, cuyo costo de arrendamiento mensual es de 100
000 unidades monetarias (UM.). El costo estimado de
materiales por taza de café según el arrendador es de 300
UM; para obtenerla el consumidor solo debe depositar
una moneda de 500 UM en la ranura y seleccionar su café
preferido, por lo que la máquina no requiere mano de obra,
pero se estimaron gastos de electricidad y agua de 20 000
UM. Los clientes que ingresan a las instalaciones son
aproximadamente 36 000 personas anuales de los que se
proyecta que el 30% utilice el servicio.
El gerente requiere contestar las siguientes preguntas:
¿Cuál es el margen de contribución porcentual? ¿Cuál es
el punto de equilibrio anual, en número tazas de café y en
colones? ¿Cuál es la utilidad de operación estimada para el
año?
El margen de contribución porcentual representa la
proporcionalidad del margen de contribución, como se
muestra en la tabla 1, se obtiene del precio de venta unitario
menos el costo variable unitario, entre el precio de venta
unitario.
Tabla 1. Determinación del margen de contribución
porcentual
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Margen de
contribución
porcentual
Precio de venta
unitario - Costo
variable unitario
Precio de venta
unitario
=
=
40%
500 - 300
500
Este 40% del margen de contribución representa la
porción de una unidad vendida para atender o cubrir la
proporcionalidad del costo jo y la ganancia deseada
en cada producto, por lo tanto, si para la gerencia este
resultado se encuentra en los parámetros estratégicos
establecidos, se considera favorable. Sin embargo, puede
ser un detonador que implique ajustar precios ya sea por
la necesidad de mantener los niveles aceptables desde
la gestión administrativa o bien, porque se requieren
ajustar según lo dispuesto o disponibilidad de pago del
consumidor. También, puede ser un aviso intermitente de
observancia en los costos y gastos que lleve a controlar y a
ajustar.
Otra de las aplicaciones del modelo costo-volumen-
utilidad que contribuye a la toma decisiones, es el cálculo
del punto de equilibro que está relacionado con el nivel de
producción óptimo de acuerdo con la capacidad instalada
de la empresa. Sin embargo, desde la perspectiva de costos,
el punto de equilibro muestra aquel nivel de producción
en que los ingresos totales son iguales a los costos totales
y, por tanto, en este no existen utilidades contables; pero
desde un enfoque económico se pueden percibir benecios
sociales que justican el funcionamiento de la empresa a
ese nivel de producción.
Algunos de los efectos están relacionados con la creación
de empleo, que permite a las personas contratadas obtener
un ingreso para comprar bienes y servicios, con lo cual
se reactiva el consumo privado unos de los principales
dinamizadores de la demanda interna, componente
fundamental del PIB. Sin embargo, todo dependerá de las
presiones o estrategias de posicionamiento y sostenibilidad
que deba atender la gerencia para cada uno de sus períodos
de gestión administrativa, así como de la estructura de
mercado en la cual se ubique la empresa (oligopolio,
competencia monopolística, entre otros).
También es relevante para la gerencia conocer las fuerzas
de demanda y oferta del producto que se pretende
comercializar. Las curvas del punto de equilibro son
fundamentales para determinar el punto en donde la
demanda iguala a la oferta a través de los aumentos o
disminuciones del precio y cantidad, esto es conocido
como el equilibrio de un mercado. Burgos, et. (2014) dene
que “el equilibro de un mercado lo establece el precio tal
que motiva a los productores a ofrecer la cantidad que los
consumidores están dispuestos a adquirir.” (p. 58).
De esta manera, se determina que el punto de equilibrio
es un método que le sirve a la gerencia tanto para analizar
y tomar decisiones a lo interno como a lo externo de la
empresa, son todas actividades que se relacionan.
Véase en la Tabla 2 la forma del cálculo para este primer
ejemplo, la aplicación del punto de equilibro está orientado
a los costos.
Tabla 2. Representación del cálculo de la cantidad de
unidas para el punto de equilibrio
El resultado del denominador de la fórmula corresponde
al margen de contribución de cada unidad de producto, en
la Tabla 3 se determina la cantidad necesaria de vender y
alcanzar el punto de equilibro es de 7200 unidades.
Tabla 3: Determinación de las unidades en el punto de
equilibro
Asimismo, para determinar el valor monetario necesario
para estar en el punto de equilibrio, se puede determinar ya
sea multiplicando la cantidad en equilibro por el precio o
bien dividiendo los costos jos totales entre el porcentaje
del margen de contribución, en este caso sería 1440000
UM/40% = 3600000 UM; una forma de comprobar el
resultado es elaborando un estado de ingresos como se
muestra en la Tabla 4:
Tabla 4. Estado de ingresos en el punto de equilibrio
Ingresos 3 600 000
Menos
Costos Variables 2 160 000
(7200 * 300)
Costos jos 1 440 000
Resultado 0
Estos resultados indican al gerente que, cualquier ingreso
que se encuentre superior a los 3 600 000 UM, tendría un
efecto económico positivo dado que el resultado generará
ganancia, de ser lo contario, o sea, un ingreso por debajo al
ingreso total para el punto de equilibro, le va a generar un
impacto económico negativo, dado que el resultado sería
una pérdida, que a su vez tendrá un impacto negativo en
la rentabilidad de la empresa y muy probablemente en los
indicadores nancieros de gestión.
¿Cuál es la utilidad de operación estimada para el año?
Esta pregunta tiene en sí muchas aristas, los montos de
las partidas expuestas en la Tabla 5 hace que su cálculo se
vea sencillo, sin embargo, desde la perspectiva gerencial,
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Cantidad de
unidades para
el punto
de equilibro
Costos fijos totales
Precio venta unitario -
Costo variable unitario
=
=
7200
1 440 000
500 - 300
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es un tema laborioso en donde intervienen muchos
factores internos y externos. Existen modelos económicos,
nancieros y estratégicos de alto análisis que involucran a
todas las áreas de la empresa, brindando resultados a una
serie de indicadores que para la gerencia son importantes al
medir el rendimiento y proyectar sus acciones, al respecto
García (2014) dice:
[…] la dirección de la empresa necesita más de un
análisis que contemple la interrelación entre todos
los factores que afectan la utilidad, como volumen
y mezcla de las ventas, precios de venta, diferentes
grados de variabilidad de los costos según cambia
el volumen, diferentes costos jos para planes
alternativos, la eciencia, los cambios en la tecnología
de producción, etcétera. (p. 270).
Tabla 5: Estado de ingresos con utilidad de operación
Ventas 5 400 000
( - ) Costos variables 3 240 000
Margen de contribución 2 160 000
( - ) Costos jos 1 440 000
Utilidad neta de operación 720 000
Para la determinación de las ventas la gerencia debe tener
una proyección objetiva y fundamentada, sus planes de
ventas radican en la capacidad instalada y la cantidad
dispuesta a ser adquirida por sus clientes según precio y
calidad. Proyectar y medir este conjunto de variables para
obtener la utilidad de operación que muestra la Tabla 5,
brinda seguridad a la viabilidad de la operación proyectada.
Asimismo, el modelo volumen-costo-utilidad permite
identicar también los niveles de crecimiento y máximo de
adquisición por parte de sus clientes después del punto de
equilibro, hasta a un punto en donde los ingresos pueden
decaer y los costos seguir creciendo, esto genera un nuevo
rango de pérdidas.
Siendo la utilidad un elemento importante en el contexto de
este modelo, su planicación dentro de los rangos de corto
y mediano plazo obliga a llevar a cabo una planicación de
sus variables, como se mencionó anteriormente, dado que
estas no deben ser pensadas de una forma antojadiza, sino
en función de la capacidad administrativa de los recursos
que están bajo la responsabilidad de la gerencia, Hernández
(2011) menciona que las utilidades son un objetivo de
las empresas y son de gran importancia para el equilibro
nanciero, asimismo, continúa el autor:
que entre unas utilidades muy altas deseadas y otras que sean
obtenidas insucientemente existe la opción de conocer
aquella utilidad mínima requerida para tomarla como
objetivo en la planeación y estructura de las utilidades y,
por consiguiente, de todas las demás actividades operativas
tales como la generación de los ingresos requeridos y el
control de los costos y gastos (p. 78).
Al mismo tiempo que el autor hace referencia de tomar
como punto importante una utilidad objetivo, promueve la
planicación y estructura de los resultados en la economía
de las empresas, esto hace referencia a la presupuestación
de los factores monetarios operativos inuenciados por los
objetivos estratégicos que pueda ser dados en el corto y
mediano plazo.
Un segundo ejemplo como ilustración con base al estudio
realizado y orientado al cálculo de utilidad objetivo es el
siguiente: el caso de una empresa panicadora que elabora
dos productos tipo roscas -saladas y dulces- con una
mezcla especial y empacadas en bolsas de 100 gramos. Sus
principales clientes son supermercados que colocan los
productos en sus góndolas para el consumidor nal. Para
ambos productos, la bolsa de rosca se vende a 124 UM. Se
espera que, durante el año terminado al 31 de diciembre de
2020, las ventas sean de 600 000 bolsas de rosca salada y
400 000 de rosca dulce. El costo variable está constituido
por la materia prima, además, se dispone de los siguientes
datos expuestos en la Tabla 6, que corresponden al costo
acumulado de cada insumo para un lote de producción para
10 000 bolsas.
Tabla 6. Costo consumo de materia prima
Descripción Rosca salada Rosca dulce
U M U M
Mezcla especial 500 000 500 000
Sal 20 000 --
Azúcar -- 45 000
Bolsa de empaque 5 000 5 000
Por su parte, en la Tabla 7 se desglosan los costos jos
representados por los siguientes rubros (costo mensual):
Tabla 7. Detalle de los costos jos
Descripción Monto
U M
Mano de Obra
Operarios 600 000
Supervisor 200 000
Misceláneo 70 000
Otros Costos
Servicios públicos 150 000
Control de calidad 90 000
Otros 51 000
Para despejar las variables y lograr determinar la venta
en cada línea durante el año terminado al 31 de diciembre
de 2020 y alcanzar una utilidad, después de impuesto, de
1.400.000 UM, considerando una tasa del impuesto sobre
la renta asignada para la empresa es del 30%, es necesario
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puntualizar la información como se muestra en la Tabla
8, de manera resumida permite identicar los elementos
necesarios para obtener el resultado de la cantidad de
unidades vendidas requeridas para alcanzar la utilidad
objetivo después de impuestos.
Tabla 8. Variables por producto
Rosca Salada Rosca Dulce TOTAL
(Por unidad) (Por unidad)
Precio de 124,00 124,00
Venta UM UM
Ventas 400 000 600 000
esperadas UM UM
Costo 52,50 55,00
Variable UM UM
Gastos 1 3932 000
Fijos
Impuesto 30%
renta
Utilidad 1 4000 000 UM
Como se observa en la Tabla 8, el costo variable unitario
está dado, sin embargo, identicar los elementos que
determinan el valor unitario también es necesario para un
control de los precios o valores de cada una de sus partes,
en la Tabla 9 se muestra esta información
Tabla 9. Determinación del costo variable unitario de los
productos
Por cada 10.000 bolsas Rosca salada Unitario
Volumen 10 000
Mezcla especial 500 000 UM 50,0 UM
Sal 20 000 UM 2,0 UM
Bolsa de empaque 5 000 UM 0,5 UM
Total 52,5 UM
Por cada 10.000 bolsas Rosca dulce Unitario
Volumen 10 000
Coco 500 000 UM 50,0 UM
Azúcar 45 000 UM 4,5 UM
Bolsa de empaque 5 000 UM 0,5 UM
Total 55,0 UM
Los costos y gastos jos mensual y anual de cada uno de
los rubros expuestos en el ejemplo dos son detallados en la
Tabla 10 y 11:
Tabla 10. Costos jos de mano de obra
Función Costo mensual UM Costo Anual UM
Total meses 12
Operarios 600 000 7 200 000,00
Supervisor 200 000 2 400 000,00
Misceláneo 70 000 840 000,00
Total UM 10 440 000,0
Tabla 11. Costos y gastos jos
Concepto Costo mensual UM Costo Anual UM
Total meses 12
Servicios públicos 150 000,0 1 800 000,0
Control de calidad 90 000,0 1 080 000,0
Otros 51 000,0 612 000,00
Total UM 3 492 000,0
También es necesario determinar las variables requeridas para el
cálculo de las unidades vendidas y así alcanzar la utilidad
objetivo que corresponde a 1.400.000 UM.
Tabla 12. Determinación del Margen de contribución
ponderado
Rosca Salada UM Rosca DulceUM
Mezcla de ventas 400 000,00 600 000,00
por producto
Participación. Ventas 40,00% 60,00%
Precio de Venta 124,00 124,00
Costo Variable 52,50 55,00
Margen de 71,50 69,00
Contribución
Margen de 28,60 41,40
Contribución Ponderado
En la Tabla 12 muestra la distribución de la participación en
las ventas es fraccionada entre los dos productos, esto hace
necesario determinar un margen de contribución ponderado
que se obtiene al multiplicar el margen de contribución de
cada producto por el porcentaje de participación.
La forma para calcular las unidades necesarias para alcanzar
la utilidad objetivo o deseada es expuesta y aplicada en la
Tabla 13 con base en la información obtenida del ejemplo
dos.
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Tabla 13. Cálculo de la cantidad para obtener la utilidad
objetivo
Tabla 14. Distribución de ingresos y costos para obtener la
utilidad objetivo
Rosca Salada Rosca Dulce Total
Cantidad 91040 136560 227.600
unidades
venta
Precio UM 124 124
11 288 960 16 933 440
Ventas UM 0 0 28 222 400
Costos
Variables
Totales UM 4 779 600 7 510 800 12 290 400
Margen de
Contribución
UM 6 509 360 9 422 640 15 932 000
Menos
Costos Fijos
UM 13 932 000
Utilidad
antes de
Impuesto UM 2 000 000
Menos
Impuesto UM 600 000
Utilidad Neta UM 1 400 000
Una vez que la gerencia tenga una clara proyección
y distribución de cada una de las variables, como lo
muestra la Tabla 14, para alcanzar su utilidad deseada, es
necesario realizar proyecciones detalladas de cada una de
esas variables en el tanto que lo requiera. Sin embargo,
es importante mantener presente la capacidad de gestión
productiva de la empresa, esto asegura la eciencia
administrativa en la utilización de los recursos.
Finalmente, este modelo es una herramienta para la asignación
y determinación de ingresos, costos y gastos, no todo son
ventajas, porque también genera situaciones que limitan a
la gerencia en las decisiones, tal como las mencionadas por
García (2014, p. 231) que literalmente se transcriben:
1. El análisis del punto de equilibro asume una forma
lineal.
2. Cualquier cambio en el volumen de ventas no
afectará el precio por unidad.
3. Se mantiene una determinada mezcla de ventas,
mientras cambia el volumen total.
4. Todos los costos se pueden clasicar en jos y
variables.
5. El total de costos jos será el mismo para todos los
volúmenes.
6. Los costos variables cambian en proporción directa
con el volumen de ventas.
7. Durante el período de planeación, tanto los costos
jos totales como los costos variables por unidad
permanecen sin cambio.
8. La eciencia y productividad permanecen sin
cambios.
9. El volumen de producción es igual al volumen de
las ventas.
10. El volumen es el único factor de importancia que
afecta al costo.
4. Conclusiones
El modelo volumen-costo-utilidad es una herramienta
gerencial que ayuda a determinar la utilidad objetivo que
la gerencia establezca estratégicamente en los distintos
períodos, ya sean estos de corto y/o mediano plazo. También
permite identicar el punto de equilibro de una empresa,
producto, división, departamento, conjunto de productos,
entre otros; en unidades y en términos monetarios.
Los ejemplos uno y dos vistos muestran que su uso y
aplicación es ajustable y accesible para lograr resultados
que aminoren el riesgo de caer en pérdidas operativas, o
al menos, para identicar aquellos puntos en los que estas
tienen un mayor riesgo de darse. Este modelo permite
gestionar acciones que mejoren o cambien posibles de
riesgo de las empresas económicos o nancieros, estas
acciones están acompañadas de decisiones fundamentadas
que requieren ser analizadas antes de ejecutarse.
Finalmente, este modelo es accesible y de fácil aplicación dado
que sus elementos están compuestos por rubros o clasicaciones
contables bien denidas en las empresas, claro, esto es un punto
de gran importancia para su éxito o el aseguramiento en la toma
de decisiones que compete el estar bien denidas las partidas
necesarias en su composición. También tiene sus desventajas,
por lo que la gerencia debe tener claro el control que requiere y
los elementos que fundamentarán la planicación y gestión de
su administración.
1 400 000,00
70%
Cantidad de
unidades para
obtener la
utilidad objetivo
Costos
fijos totales
Utilidad
después de
impuesto
1 - tasa de
impuesto
Margen Contribución Ponderado
227 600
13 932 000,00
70
=
+
=
16
Revista Fidélitas
׀ Vol.1 (2) ׀ Octubre 2020
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