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El nuevo negocio bancario
Elementos de los modelos de negocios en la era digital
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Abstract
The changes about the development of knowledge have fueled
the birth of new industries, according J. Schumpeter who
understood that like the innovative entrepreneur. These changes
have promoted the evolution of society, leading it until today
reaching the fourth industrial revolution. These changes have
fueled growth in the consumer market, which implies new needs
and, therefore, the appearance of new technologies and more
competitors, then the need for companies to look for new ways
of satisfying the consumer’s needs. Banks are no exception
in this turbulent market. Thus, the demands of consumers in
relation to consumption have varied and the things that they
generally consumed as a product is now demanded as a service.
Banks must make signicant efforts not only to understand
this new reality of customers, but it must develop new ways
to satisfy their needs. Achieving this goal will only be feasible
through the creation of collaborative strategies and business
models that establish the only value proposition, the creation
of a unique customer experience. This document proposes a
model that allows analyzing a series of elements that facilitate
decision-making about the combination of elements that must
make up the new business models for banking.
Keywords: Business models, banking, customer experience,
digital transformation, fourth industrial revolution.
Resumen
Los cambios propiciados por el desarrollo del conocimiento
han impulsado el nacimiento de nuevas industrias dentro de
lo que J. Schumpeter entendía como el empresario innovador.
Estos cambios han promovido la evolución de la sociedad,
conduciéndola hasta llegar hoy día a la cuarta revolución
industrial. Estos cambios han impulsado el crecimiento en el
mercado consumidor, lo que implica nuevas necesidades y,
por tanto, la aparición de nuevas tecnologías y con ello, más
competidores y, por tanto, la necesidad de que las empresas
busquen nuevas formas de satisfacer las necesidades de los
clientes. Los bancos no son la excepción en este turbulento
mercado. De esta forma, las demandas de las personas en
relación con el consumo, han variado y lo que generalmente
se consumía como producto, ahora es demandado como un
servicio. Los bancos deben hacer esfuerzos importantes no solo
por entender esta nueva realidad de los clientes, sino que deben
desarrollar nuevas formas de lograr satisfacer sus necesidades.
Lograr este objetivo solo será viable mediante la creación de
estrategias y modelos de negocios colaborativos que establezcan
como única propuesta de valor, la creación de una experiencia
de cliente única. Este documento propone un modelo que
permita analizar una serie de elementos que faciliten la toma
de decisiones acerca de la combinación de elementos que deben
componer los nuevos modelos de negocios para la banca.
Palabras clave: Modelos de negocios, banca, experiencia del
cliente, transformación digital, cuarta revolución industrial..
1. Introducción
A través de la historia, la divulgación y democratización
del conocimiento ha dado origen a los descubrimientos que
impulsan las grandes transformaciones de la humanidad,
entre ellas, las que se han denominado, revoluciones
industriales, incluyendo la etapa en que nos encontramos
actualmente y que hemos denominado como la Industria
4.0, y ha incorporado, entre otras cosas, grandes avances
tecnológicos como la impresión 3D, Internet de las cosas
(IOT por sus siglas en inglés) inteligencia articial, big
data, cognitiva, secuenciación genética, nanotecnología
y energías renovables entre otros desarrollos (Schwab,
2016). En resumen, la sociedad está viviendo un big bang
de nuevos conocimientos.
Mark Vidal, especialista en temas de tecnología, ha mencionado
en su blog Markvidal.net que “algo profundo e irrenunciable
está pasando”. Es decir, los cambios que está experimentando
la sociedad, no tendrán marcha atrás y conforme los grandes
descubrimientos de esta época sean visibles, la sociedad estará
en otra etapa de la existencia humana universal.
No queda lugar para dudas de que, la tecnología cambia
al ser humano en todos los aspectos de la vida, pues, la
El nuevo negocio bancario
Elementos de los modelos de negocios en la era digital
Mauricio Carballo Quirós
mcarballo00653@ude.ac.cr, Universidad Fidélitas
Revista Fidélitas, Vol.1 (2). Octubre 2020
http://revistas.udelitas.ac.cr/index.php/revista_delitas
Recibido: 24 agosto 2020, Aprobado 27 setiembre 2020
ISSN: 2215-6070
10.46450/revista_delitas.v1i2.23
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tecnología tendrá incidencia en todos ellos, desde la vida
personal, la familiar, las relaciones laborales, sociales, y
cualquier otra que se pueda suponer en este momento.
Y es que la tecnología es más que computadoras, sistemas
y elementos cyberfísicos; sino que se reere a cambios en
la cultura y en la conguración de cómo se comportarán
las personas y sus organizaciones en ese nuevo entorno; de
manera que la forma de interactuar entre las personas, las
organizaciones y con las cosas, transmutarán en un nuevo
escenario.
Estos cambios afectan a las personas desde su formación, por
lo que, cada vez, se verán seres humanos más digitalizados,
más dependientes de los cambios tecnológicos, más
envueltos en una metamorfosis constante y que, en el futuro
cercano, las relaciones entre personas, organizaciones y
en sociedad en general, serán diferentes de lo que hemos
conocido hasta el día de hoy. Los cambios serán parte de la
cotidianeidad y se debe aprender a convivir con ellos, sus
virtudes, sus riesgos y nuestra capacidad de adaptación.
Las personas más capacitadas hoy día para enfrentar este
cambio son las generaciones que se han denominado como
centennials y millennials, quienes, de acuerdo con el diario
digital El Economista (2019) a partir de un estudio del
Centro de Investigaciones Pew de Washington D.C., serán
en los próximos, el 75% de la Población Económicamente
Activa (PEA). Esta tesis la conrman otras organizaciones
como la revista Estrategia y Negocios (2019), a partir de
un estudio realizado por la consultora Deloitte o la revista
El Universo de Ecuador (2019), para un estudio llevado
a cabo para la población de su país, lo que demuestra
que estos cambios generacionales en el mercado laboral,
poseen tendencias globales. De manera que los cambios
en el diseño de procesos, productos y servicios, deben
asegurar que contengan componentes tecnológicos y de
comunicación que les simpliquen su vida diaria, según
explica la Consultora Unimer y Kolby (2019).
Es decir, la conformación de las propuestas de valor
que diseñen las organizaciones, sean bancarias o no,
demandarán que su composición contenga elementos
tecnológicos que se ajusten a la nueva realidad de las
personas y las organizaciones, donde la tecnología debe ser
un elemento básico de la construcción de los productos,
servicios y procesos.
Por su parte, Michio Kaku (2015, p.408) indica que, “quien
no domine el último grito en ciencia y tecnología, tiene que
saber que sus competidores si lo harán”. De esta forma,
la evolución y adopción de la tecnología en los procesos
empresariales no es una opción, sino, un elemento para la
sobrevivencia en el mundo de los negocios.
Las barreras de entrada a este mercado, están cediendo y
otro tipo de contendientes quiere apoderarse del mercado
nanciero, empresas conocidas como las Financieras
Tecnológicas (Fintech) que son más pequeñas, más
exibles, rápidas y con costos mucho más bajos; entran
a competir en el mercado nanciero con productos más
sencillos, baratos y con un mayor enfoque en el cliente
según indica el Banco BBVA en un artículo publicado el
año 2019 en su sitio web.
También, aparecen en este escenario competitivo, empresas
como Apple, Facebook, Baidú, Alí Baba, Amazon, entre
otras; que al igual que las Fintech, se han planteado entrar
en el mercado nanciero con productos basados en sus
competencias centrales. Así, por ejemplo, Amazon y
Facebook están en proceso o ya han ingresado al mercado
nanciero con productos y servicios muy especícos
(Felaban, 2018).
Estos cambios deben estar guiados por varios elementos
clave, como el conocimiento de la tecnología, su uso y
explotación; el entendimiento de los clientes y el diseño
de productos y servicios con un enfoque en la satisfacción
de las necesidades de las personas bajo un método
sistematizado y ajustado a los cambios del entorno.
Sin duda, la capacidad organizacional de los bancos para
integrar y constituir un marco de acción que les permita
conjugar todos estos elementos, es un gran desafío.
La integración sistémica de ellos, es lo que las
organizaciones deben entender como un modelo de
negocios. Es decir, la integración de una serie de piezas,
con el objeto de facilitar el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
De este enfoque sistémico, depende la capacidad
organizacional de mantener la competitividad; los cambios
en la población laboral, competidores no tradicionales,
aunado a la rivalidad creciente dentro del mercado, es
cada vez más complejo alcanzar ese tipo de enfoque, aún
más cuando se deben integrar elementos provistos en el
marco de la cuarta revolución industrial, especícamente,
aquellos orientados a la transformación digital, como el big
data, inteligencia articial, ciberseguridad y otros.
Por ejemplo, para autores como Peña y Cabezas (2015,)
la transformación digital, vista como un proceso de
cambio, implica que “se debe considerar la integración
de tecnologías, conocimientos y procesos esenciales que
conduzcan a una diferenciación que provea la oportunidad
de incrementar la participación en los mercados con
menores costos y mayor productividad”.
Sin embargo, para algunas organizaciones bancarias,
el tema, aparentemente no se ha abordado aún en la
dimensión que los requiere, la planicación y la visión de
la tecnología, parecen no haberse abordado integralmente
y el apetito por los resultados económicos. La Federación
Latinoamericana de Bancos FELABAN (2018) en su
informe sobre los servicios nancieros digitales en América
Latina, señalaron que:
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• Hay poca disrupción en la banca latinoamericana.
• Alta dispersión sobre los alcances de la
transformación digital
• Los bancos parecen no haber trazado un plan para
enfrentar los retos de la transformación digital.
Si se parte de ese estado: ¿Qué elementos deben contener
los modelos de negocios de las organizaciones nancieras
que desarrollan procesos de transformación digital y cómo
se conectan estos elementos para proporcionar valor a la
organización y a los clientes? Osterwalder (2011) ofrece
un acercamiento a la respuesta a partir de su concepto de
modelos de negocios, el cual señala que “describen las
bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor” (p.14). Es decir, los elementos a considerar, así
como su interacción, deben ser la base mediante la cual, la
transformación digital puede apoyar a las organizaciones a
proponer un marco competitivo ecaz para enfrentarse a la
nueva realidad que presenta el siglo XXI.
A partir de los elementos descritos anteriormente,
junto a la revisión literaria previa, se han denido cinco
constructos o variables con los cuales se ha desarrollado la
investigación que propone una respuesta a la pregunta de
investigación. Estos constructos son: ventaja competitiva,
la transformación digital, los modelos de negocios, la voz
del cliente y el diseño de modelos.
En cuanto a la ventaja competitiva, a pesar del nivel de
control que el mercado nanciero posee, se establece
el análisis de los avances que han desarrollado los
competidores en torno a elementos como los canales de
acceso para los clientes, así como el diseño de productos y
servicios que se presenta al mercado para competir.
En relación con la transformación digital, se establecen
varios elementos analizados en esa revisión literaria
preliminar, que son relevantes en el proceso de cambio que
estamos viviendo. Estos elementos son: el cambio cultural,
principalmente a nivel de organización para adaptarse
a las nuevas demandas del mercado; la arquitectura
organizacional, es decir, los elementos de denen como
se entrelazan los elementos que inciden sobre el diseño
de los procesos tecnológicos y los elementos tecnológicos
fundamentales que deben ser objeto de integración en la
denición de estratégicas digitales.
En cuanto a los modelos de negocios, basado en la
revisión literaria preliminar se denen como elementos a
investigar, la creación de redes de negocios para asociar
la organización con el entorno, la innovación, como
elemento tendiente a la diferenciación, el diseño de
propuestas de valor como elemento que debe enriquecer
a todos los participantes del ecosistema empresarial y la
sistematización de los elementos que abarca el diseño de
los modelos de negocios, para que de esta forma, funcione
en forma metódica y ordenada, el modelo.
En torno a la voz del cliente, se estableció el análisis sobre
las preferencias de los clientes, así como la necesidad
de personalización que deben ofrecer las empresas
comerciales para sus clientes.
Finalmente, el diseño aparece en esta propuesta como un
instrumento integrador de todos los elementos investigados
en este documento.
2. Metodología
Esta investigación parte principalmente del análisis
explicativo, que, en este caso se utiliza para que, mediante
la triangulación de información, se logre dar sentido a
los datos capturados y poder dar sentido al problema de
investigación y de esta forma, una respuesta al mismo,
es decir, denir los elementos fundamentales que debe
incorporar el diseño de modelos de negocios en el ambiente
tecnológico para la banca, de manera que ha exigido que
se implementen diferentes instrumentos, integrados dentro
de una ruta mixta; anidada, con prioridad cuantitativa y
explicativa secuencial.
Criterios de selección y exclusión de literatura
De esta forma, se incluye la ejecución de la revisión
bibliográca en torno a los avances en materia de modelos
de negocios, tanto desde el punto de vista teórico, como
casos reales de empresas exitosas. La denición de la
literatura para esta investigación, tiene dos vertientes;
por una parte, la temporalidad y por otra, el nivel de
especialización y calidad buscada. En el caso de la
temporalidad, no hay duda que, a partir del año 2010 con
la formulación de Orterwalder y Pigneur de su modelo
Canvas, la literatura se ha orientado más a rearmar o
introducir modicaciones a partir de esa teoría, por lo que,
para alcanzar una mayor objetividad y amplitud conceptual,
se debió recurrir a especialistas previos a ese año, con lo
cual, se logra garantizar una mayor diversidad de criterios
con respecto a la conceptualización y formulación de
modelos de negocios. No debe olvidarse que, aunque el
concepto de modelos de negocios se origina a mediados el
Siglo XX, lo cierto es que su aplicación cobró relevancia
con la aparición de las empresas “punto com”, a nales del
siglo anterior e inicios del Siglo XXI.
En cuanto a la especialización, se buscaron textos cuyo
propósito ha sido desarrollar el concepto, apoyado en
aplicaciones prácticas y casos de negocios conocidos o nuevos,
que se ubicaran no solo en el entorno occidental, sino, con una
visión global de los negocios y sus modelos. Adicionalmente, se
recurre a artículos, manuales especializados e investigaciones
llevadas a cabo, principalmente por especialistas en el campo,
así como por organizaciones que publican periódicamente
artículos y folletos con información especializada para
diferentes sectores, en este caso, para el sector nanciero. No
se omite en el proceso literatura especializada de editoriales
relevantes como MIT Press, Pearson, Deusto, Debate y otras.
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Categorías
Seguidamente, la investigación permite estructurar el
proceso en cinco constructos sobre los cuales se organiza
el proceso de recolección de datos, a saber: ventaja
competitiva, transformación digital, modelos de negocios,
la voz del cliente y una propuesta que guíe el diseño de
modelos de negocios, todos explicados en la introducción
de este documento.
Instrumentos y proceso de análisis
Se ejecutan entrevistas estructuradas de carácter abierto,
dirigidas a uno o dos especialistas en cada campo abarcado,
dependiendo de la disponibilidad de agendas; como la
tecnología, la seguridad tecnológica, la innovación y los
negocios bancarios; con el objeto de tener un acercamiento
a los principales elementos técnicos que se relacionan
tanto con la tecnología, arquitectura empresarial, cultura
organizacional, así como la innovación.
La cantidad de preguntas diseñadas para cada especialista,
depende de la amplitud del tema a investigar, no hay
una cantidad especíca, sino que dependía del tema
abordado. Estas entrevistas – de la misma forma que las
encuestas – fueron validadas por un grupo de especialistas
y profesionales en el campo de la investigación y la
estadística.
Se llevan a cabo procesos de análisis de contenido para
entender la realidad bancaria a partir de la gestión
bancaria, para inferir resultados acerca de su gestión en
torno a los productos, servicios, canales e innovaciones;
todo esto, sustentado en lo que Andreú, J. mencionando
a Hostil y Stone (1969 p. 5) apuntan sobre este concepto,
entendiendo que “El análisis de contenido es una técnica
de investigación para formular inferencias identicando
de manera sistemática y objetiva ciertas características
especícas dentro de un texto” (2002).
Así mismo, se aplica una encuesta con preguntas abiertas
y cerradas bajo el método de la escala de Likert, sobre una
población de alrededor de 4.760 personas que laboran para una
misma empresa que cuenta con características valiosas, como
diversidad de género, amplitud de edades, gustos y preferencias,
que ofrecen un escenario apropiado para el objeto de esta
investigación. El nivel de conanza del 95% y un margen de
error del 5%, para una muestra de 351 observaciones. Ellas
tienen como objetivo entender la perspectiva del cliente
acerca de sus gustos, preferencias y efecto del Covid-19 en las
decisiones de uso de canales bancarios.
Al igual que en las entrevistas, la encuesta con 35 preguntas,
que abarcan diferentes elementos que intentan ofrecer
respuesta a diferentes sub variables de la investigación,
ha sido validada también por un grupo de especialistas
en investigación y estadística. También, de previo a la
ejecución de la encuesta foralmente, la misma fue objeto
de testeo con un grupo de 10 personas.
Como siguiente fase de esta investigación se lleva a cabo un
proceso de triangulación que permita analizar e interpretar
la información, así como diseñar las propuestas vertidas en
este documento.
3. Resultados
Competitividad
De acuerdo con el diario digital eleconomista.com, en los
próximos años, el 75% de la fuerza laboral estará integrada
por millennials. Estas personas demandan menos uso de
canales físicos y más de servicios digitales.
Para estas generaciones y las de mayor edad, tal como
lo indica la Imagen 1, los canales físicos y digitales aún
siguen siendo necesarios para la conguración de las
propuestas de valor de los clientes bancarios. Aunque en
los resultados se evidencia una priorización importante en
la preferencia de los canales digitales como sitios web y
aplicaciones, el uso de canales físicos, como sucursales y
cajeros automáticos, sigue siendo parte de las preferencias
de los clientes bancarios.
Imagen 1. Preferencia en el uso de canales por grupo
generacional
Grupo Ocina Página Cajero Supermerc. App
generacional bancaria web automát.
Centennials 55% 55% 66% 44% 77%
Milennialls 39% 66% 46% 25% 64%
Generación X 21% 56% 32% 21% 62%
Baby boomers 41% 55% 41% 29% 64%
Generación 26% 46% 26% 26% 46%
Silenciosa
Fuente: Elaboración propia
En el marco de la competitividad, la amalgama de una
buena combinación de estos elementos es importante para
garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes,
independientemente del grupo generacional.
Por otra parte, en general, al analizar la diferenciación en
materia de productos y servicios bancarios, se determinó,
con base en el análisis comparativo de sus carteras y
constitución de características que le conguran, que los
productos de crédito y ahorro son similares en todos los
bancos; las diferencias residen en el planteamiento de
plazos, tasas, tiempos de entrega del producto, entre otros
elementos básicos. Los bancos, posiblemente, producto del
nivel de regulación existente en ese mercado, no ofrecen
mayor variedad que les permita alcanzar una posición
ganadora en relación con sus competidores.
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Al analizar las innovaciones que plantean los bancos para
el mercado consumidor, en un estudio de la Consultora
Dichter & Neira (2017), se observa que, en una muestra
de siete bancos locales y 18 posibles avances tecnológicos;
se han llevado a cabo innovaciones en la mayoría de los
bancos, sin embargo, en la mayoría de esas organizaciones,
parece no existir un patrón o una estrategia tecnológica
visible que guíe los avances que están llevando a cabo.
Los avances tecnológicos, aunque existen algunos
desarrollados por todos los bancos de la muestra, como
páginas web y aplicaciones, en general, la variedad es lo
visible; hay una variedad diluida en una amplia cantidad de
alternativas, que podría hacer pensar que las necesidades de
los clientes entre un banco y otro, cambian ampliamente,
lo cual, a menos que haya bancos con alta especialización,
no tendría mucho sentido. Por esta razón, parece no haber
patrones claros sobre el destino de las inversiones en
materia de innovación tecnológica bancaria.
Por otra parte, las entidades bancarias si denotan esfuerzos
importantes para fortalecer su oferta física de servicios,
creando conceptos para que sean visitados por las personas,
como quioscos, cajeros automáticos, ocinas comerciales
y en algunos casos, tercerizando la atención en pequeños
comercios.
Transformación tecnológica
El diseño de la transformación tecnológica no trata
meramente la incorporación de equipos o software a la
gestión de las organizaciones; la actividad va más allá de
eso e incorpora, además de la tecnología, a las personas y los
procesos; hasta acá nada nuevo; sin embargo, la clave está
en la forma en que estos tres elementos se pueden relacionar
para lograr armonizar el proceso de transformación. Por
esa razón, en el diseño de la investigación se establecieron
como sub variables del estudio, el cambio cultural, la
arquitectura organizacional y los elementos técnicos que
debe incorporar la organización en su operación.
Para validar estos elementos, la investigación se apoya
en la ejecución entrevistas no estructuradas para los
cuatro profesionales; uno en el campo de la arquitecta
organizacional con un cuestionario de siete preguntas
abiertas; en relación con el cambio cultural, se elaboraron
nueve preguntas dirigidas a dos diferentes profesionales,
enfocadas en sus respectivos campos, a saber, la
transformación digital y la innovación; y en materia de
tecnología propiamente, se estableció un cuestionario
igualmente abierto para otro profesional especialista en
tecnología. De esta forma, a continuación, se presenta el
análisis de los principales elementos extraídos de cada una
de las entrevistas realizadas.
En torno a las personas, la clave se ubica en la capacidad de
la organización para gestionar el cambio cultural y llevar
a ellos, hacia un ambiente más digitalizado y por tanto
requiere de importantes esfuerzos para alinear la estrategia
y objetivos organizacionales, con el cambio cultural y los
procesos de innovación.
De esta forma, para alcanzar el éxito es necesario el
compromiso claro de la alta administración mediante
un modelo de gobernanza ajustable a la realidad de la
organización y que valore el papel de las personas, se
promuevan actividades continuas de formación y se cambie
el estilo de operación, incorporando en el quehacer de la
empresa, por ejemplo, la cultura del uso de metodologías
ágiles para el diseño y desarrollo de proyectos.
El tema de los procesos en el marco de la transformación
tecnológica, está estrechamente relacionado con el diseño
de la arquitectura organizacional. Debe tenerse claro que
la forma de operar en ambientes digitales debe cambiar
y otros elementos deben ser incorporados en la cultura y
operación de las empresas.
Por ejemplo, el uso de las redes sociales son una fuente
importante para ampliar el conocimiento de los clientes,
entender sus gustos y preferencias y en el marco de los
negocios bancarios, orientar las estrategias publicitarias.
En cuanto a la nube, sirve como un ecosistema para facilitar
el consumo por demanda de servicios tecnológicos, que
además facilita alcanzar el time to market por parte de los
oferentes de productos y servicios y reducir las fuertes
inversiones que demanda la creación de entornos digitales.
La movilidad facilita los negocios de todo tipo, es una
herramienta para materializarlos, mediante la puesta en
la mano de los usuarios, los productos y servicios. Así
mismo, el big data es un potenciador de la información,
que permite el análisis predictivo, prescriptivo y cognitivo
de los clientes para la toma de decisiones. Es decir,
promueve un amplio análisis de las características de los
clientes, mediante el uso de estas tecnologías.
Para el año 2023, un elemento clave en la vida de las
personas, será el internet de las cosas, pues tendrá billones
de instrumentos conectados, de manera que se logrará
obtener mayor información acerca del comportamiento
de las personas que permitan el diseño de productos y
servicios. Y la inteligencia articial permitirá automatizar
aún más los procesos, aprovechando las capacidades del
big data.
Finalmente, debe entenderse que la tecnología es un
habilitador de la transformación digital, requiere abarcar
la evolución en los procesos, la gestión del cambio,
la seguridad como un elemento transversal, el diseño
estratégico y el compromiso de la alta administración.
Estos otros elementos deben contemplar del diseño y los
negocios de la organización, apoyados en el uso de los
datos y la información. Las posibilidades tecnológicas y
las telecomunicaciones son otros instrumentos clave en el
proceso.
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En cuanto a los elementos técnicos, éstos deben funcionar
como un sistema, la combinación de ellos es esencial para
el correcto diseño de estrategias orientadas al mercado.
La tecnología ofrece la posibilidad de crear alternativas
más simples, exitosas para llegar a los clientes; los procesos
en la nube facilitan llevar al mercado más rápidamente los
productos y servicios hasta el cliente a través de plataformas
móviles.
El uso de esa nube y la posibilidad de automatización,
implica la disminución de costos importantes en las
operaciones de las empresas, pues, permite hacer más
ecientes y productivas cada una de las inversiones,
siempre que éstas sean correctamente alineadas con los
objetivos organizacionales.
Modelos de negocios
Los modelos de negocios se deben convertir en la
síntesis mediante la cual, se reúnen todos los elementos
organizacionales que se diseñan para proporcionar a la
organización, una posición competitiva en el mercado, así
como la creación de valor para los diferentes interesados
en la oferta de la entidad.
Así es como la transformación digital de la banca
requiere replantear sus modelos de negocios y rediseñar
su arquitectura empresarial, logrando integrar en sus
operaciones, organismos internos y externos que aporten con
su experiencia, valor a las operaciones de la organización.
Es decir, debe integrarse en el proceso de negocios,
personas o empresas que aportan con su innovación,
posibles soluciones a los problemas empresariales.
Para el análisis de este constructo y sus sub variables,
se establece una combinación de instrumentos, entre
entrevistas y análisis de contenido. Para el análisis de las
redes y la innovación, esta se lleva a cabo mediante la
aplicación de entrevistas con dos especialistas en materia
de innovación y tecnología, con seis preguntas abiertas, no
estructuradas en materia de redes y mediante la aplicación
de 7 preguntas igualmente abiertas y no estructuradas
para el análisis de la sub variable innovación. Finalmente,
para las sub variables denidas como propuesta de valor
y sistema para hacer negocios, se analizan mediante la
ejecución del análisis de contenido a partir de la literatura
especializada. Así las cosas, la información que se muestra
a continuación es el resultado del análisis de las entrevistas
aplicadas, así como de la captura de información y su
análisis a partir de la creación de tablas analíticas.
En relación con la creación de redes, éstas deben entenderse
como la integración a la dinámica de negocios, tanto de
elementos internos como externos de la organización. Es
decir, en el caso de los primeros, las empresas nancieras
deben entender como amalgamar a las personas, procesos
y equipos, de manera que se orienten a apoyar desde sus
diferentes funcionalidades, la gestión de creación de valor
para los clientes nales. Acá la organización debe promover
procesos que logren crear la cultura organizacional
necesaria para enfrentar los retos de la cuarta revolución
industrial y especícamente, los que presenta su mercado
y sus clientes.
En el caso de las redes externas, éstas deben ser un pilar
fundamental para la creación de valor para los clientes.
En la oportunidad de establecer sociedades colaborativas
con otras organizaciones, no solo se acerca la organización
bancaria a una experiencia del cliente superior, sino que
alcanza otros benecios estratégicos, como la dilución
de riesgos entre más participantes de los procesos, así
como encargarse de las actividades en las que la entidad
nanciera es fuerte y dejando a otros, el desgaste en la
creación de productos y servicios de orden superior.
La co creación es un elemento clave derivado de la
asociación en redes. Ésta permite que las empresas
desarrollen conjuntamente nuevas oportunidades de
negocios, partiendo de las fortalezas de cada una de ellas
en ciertos ámbitos.
En torno a la innovación, los especialistas parten de un
concepto medular para que ésta tenga éxito; se trata de
escuchar y entender la voz del cliente, es decir, entender las
necesidades más profundas de los clientes. Este elemento
como extremo inicial de la estrategia de innovación de
una organización nanciera, debe dar paso a implementar
procesos de pensamiento de diseño en colaboración
con los miembros de las redes creadas, es decir, se debe
implementar la creación de equipos tendientes a promover
la creación de soluciones concretas para los clientes.
La creación de valor, según el análisis de una base de
datos de modelos de negocios exitosos, no debe limitarse a
pensar en el cliente, aunque sea éste el centro de cualquier
modelo. La creación de valor, debe estar diseñada en
función de ese cliente, de la empresa bancaria y de los
socios comerciales que aportan conocimiento, actividades
y productos a la conguración del producto o servicios
nal. Ese valor variará dependiendo de la óptica de quien
lo analice.
Imagen 2. Análisis de la propuesta de valor
Fuente: Elaboración propia
Recio
Estatus
Seguridad
Riesgo
Gastos
Resposabilidad social
Sentido de logro
Ingresos
Más mercado
Co creación
Ingresos
Marca
Lealtad
El cliente
La red
La entidad
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La Imagen 2 muestra como el análisis de los modelos de
negocios de empresas exitosas, evaluadas en el proceso
de análisis de contenido de esta investigación, pone de
maniesto la existencia de tres tipos diferentes de valor
que deben ser cubiertos con el diseño de las soluciones
para los clientes nales.
Por una parte, se debe crear valor para el cliente; sin
embargo, ese valor dependerá de la percepción que el
cliente tenga de él. es así como las empresas deben lograr
entender adecuadamente en los procesos de innovación,
la lectura correcta de las expectativas de los clientes,
para lograr incluir en la formulación de los productos y
servicios, los elementos demandados por las personas y
organizaciones, como por ejemplo, precio adecuado en
concordancia con el nivel socio económico, alcanzar cierto
estatus por ejemplo, con la compra de un vehículo del año
o un viaje exótico, mejorar la seguridad con un seguro de
vida, entre otras posibilidades.
La red de socios señalada en apartados anteriores, también
busca alcanzar valor para su organización, apoyándose en
la relación que pueda establecer con la entidad nanciera.
Así, por ejemplo, para un socio de la red, percibir mayores
ingresos, será su principal valor captado, o acceder a un
mayor o nuevo mercado al que antes no se tenía acceso
o inclusive la oportunidad de mejorar sus aptitudes para
innovar a partir de la co creación de productos y servicios
diferentes.
Finalmente, el banco, al igual que las empresas con
modelos de negocios más competitivos y exitosos,
también busca satisfacer ciertos valores. En este caso se
trata principalmente de los ingresos, producto de la acción
comercial, mayor posicionamiento de marca y lealtad entre
los clientes del mercado.
En torno a los sistemas para hacer negocios, se determinaron
varios elementos usados por las empresas exitosas para
cumplir con sus objetivos:
En primer lugar, la gestión de plataformas es un elemento
fundamental de los negocios con presencia en internet. Es
necesario que las empresas gestionen adecuadamente sus
plataformas tecnológicas, sea para nes de información o
transar negocios en ella, según sea el giro de negocios de
las empresas.
La gestión correcta implica actividades como la
actualización, la vigencia, la apariencia, las alternativas de
comunicación, mayores servicios y el contacto que puedan
ofrecer, así como otros elementos de auto servicio que
sirvan a los objetivos organizacionales y los nes buscados
por los clientes.
Las plataformas deben servir además como canal para
la interacción con y entre los clientes, de manera que se
logre, por una parte, mostrar las virtudes de los productos
y servicios, pero por otra, que la organización logre captar
información que le permita mejorarlos y cerrar las brechas
que puedan existir con respecto a las expectativas de los
clientes.
Otra actividad fundamental que han evidenciado los
modelos de negocios exitosos, es la gestión de las redes
de negocios, la creación de cúmulos en torno a la gestión
organizacional como elemento para la creación de valor
para todos los interesados.
Las redes son vistas como proveedoras de varios
elementos que fortalecen la oferta de bienes y servicios
de las organizaciones y ayudan a la organización central a
congurar los productos o servicios, proveyendo así a los
clientes, de un resultado acorde con su expectativa.
Esta asociación con otras organizaciones es también,
un excelente método para atraer y alcanzar nuevos
conocimientos del mercado; las empresas no lo saben todo e
iniciar procesos para adquirir otros nuevos conocimientos,
puede ser muy lento o costoso; por esa razón, la creación
de redes puede ser un excelente camino para acortar
el tiempo y los costos necesarios para aprender sobre
nuevos negocios, tecnología, procesos y otros productos o
servicios.
En materia de costos, la asociación en redes es un camino
para disminuir los gastos que acarrea la creación de nuevos
negocios o básicamente, mantener los actuales, pues, las
erogaciones en estos procesos se comparten, haciendo las
cargas económicas más manejables para las empresas.
En esta línea, los riesgos que se comparten entre los socios
en torno a las inversiones, es necesariamente otra ventaja de
la creación de las redes. La asociación de empresas diluye
los riesgos relacionados con las actividades económicas,
exponiendo menos al conjunto de organizaciones cuando
las cosas no marchan bien.
La co creación es un elemento clave derivado de la
asociación en redes. Ésta permite que las empresas
desarrollen conjuntamente nuevas oportunidades de
negocios, partiendo de las fortalezas de cada una de ellas
en ciertos ámbitos.
La combinación de los conocimientos de mercado de
cada empresa, necesariamente permitirá que las empresas
logren apalancamientos importantes en torno al tamaño de
los mercados que atienden, es decir, las empresas podrán
acceder a nuevos y más grandes mercados o simplemente
a nuevos nichos y, por tanto, a más oportunidades de hacer
negocios.
Los buenos modelos de negocios de las empresas
analizadas muestran que el tema del precio va más allá de
una suma económica denitiva, sino que el valor de un bien
o servicio es un asunto dinámico que las organizaciones
deben ajustarlo de acuerdo con las expectativas, demandas
y posibilidades de los clientes.
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Revista Fidélitas
׀ Vol.1 (2) ׀ Octubre 2020
Todas las personas no están en la misma condición de
pagar lo mismo por un bien, pero si pueden aportar otros
elementos importantes para un negocio, por ejemplo, como
el tránsito en una página web, volumen de jugadores en un
video juego, volumen de usuarios de un sitio de llamadas a
través de la web, entre otros.
De esta forma, las empresas deben estar en capacidad de
diseñar diferentes alternativas de precio para los diferentes
clientes, segmentos o grupos de interés que desean servir.
El diseño de los precios es parte elemental del diseño y en
materia de banca, es posible que el precio vaya más allá de
la denición de una tasa de interés.
En esta línea, las empresas exitosas analizadas evidencian
que poseen la capacidad no solo de entender a sus clientes,
sino de diseñar los productos y servicios de acuerdo con
las expectativas y las necesidades que los consumidores
esperan satisfacer.
Entonces, es la creación de los productos y servicios otro
elemento central del diseño de modelos de negocios que
denitivamente debe ser un factor clave de éxito.
No solo el precio es el elemento decisorio para un cliente;
las organizaciones deben concentrar esfuerzos en crear un
ambiente en el cual el consumidor se sienta cómodo; esta
acción implica crear incentivos adicionales relacionados
con benecios, comunicación en doble vía, aspectos de
responsabilidad social y ambiental, entre otros elementos.
Todos estos factores deben ser trabajados para satisfacer
otras expectativas de los clientes.
En el marco de esta investigación, se analiza el aporte del
escritor Adam Alter (2018), experto en mercadeo y piscología;
en el cual se analizan una serie de elementos que provoca el
consumo de los video juegos y ha llegado a la conclusión de
que estas características deben ser incorporadas en el diseño
de los productos y servicios, así como en los benecios
adicionales que implique la oferta comercial.
En esta línea, se considera que el diseño de la organización,
sus productos, procesos, servicios y otros, deben asegurar
que el cliente alcance ciertos objetivos con su inversión o
compra.
La voz del cliente
La recopilación de información acerca de la opinión de las
personas con respecto a los productos, servicios, canales y
otros elementos considerados por los bancos para el diseño
de sus estratégicas, se ha llevado a cabo a través de la
aplicación de una encuesta de opinión, tratada y explicada
en el apartado de la metodología. Concretamente, se
aplicó una encuesta bastante amplia, con 35 preguntas,
principalmente basadas en la escala de Likert, junto con
otras preguntas de opinión abiertas. Este conjunto de
preguntas, dan respuesta a las sub variables de gustos y
preferencias y personalización.
La voz del cliente debe valorarse como un propósito que
permite a la organización escuchar las necesidades de las
personas e interpretar sus necesidades para incorporarlas
en el diseño de los bienes y servicios, elemento clave para
el éxito del diseño de los modelos de negocios en torno a la
transformación digital.
En cuanto al uso de canales, se entendió en esta
investigación que el uso de páginas web o aplicaciones,
se están convirtiendo en un elemento básico que los
bancos deben ofrecer a los clientes, sin embargo, también,
tal como lo indica el gráco 1, los canales que faciliten
la interacción entre cliente y ejecutivos bancarios, son
elementos con fuerte demanda en el mercado.
Gráco 1. Percepción acerca de los canales que debe
fortalecer la banca
Fuente: Elaboración propia
El Gráco 1, además de evidenciar la predilección por los
canales digitales, también valora sustantivamente, el uso de
canales con interacción con personas, como redes sociales,
llamadas telefónicas, servicio a domicilio e inclusive, las
ocinas físicas.
Lo anterior implica que el diseño de los servicios bancarios,
no pueden restringirse solamente al uso de canales digitales,
sino que debe existir un equilibrio para lograr satisfacer
las expectativas de los diferentes tipos de clientes y de sus
necesidades especícas.
Por su parte, el Gráco 2, muestra otra visión de la
demanda de servicios bancarios. Esta pregunta al público,
nace principalmente de las teorías como A. Ulwick (2016),
quien señala que las necesidades reales de los clientes, no
son necesariamente el bien tangible que adquieren, sino
otras de índole más personal, como la resolución de un
problema nal, o satisfacción de elementos emocionales o
sociales.
En esta pregunta, se cuestiona si los clientes se sienten
satisfechos con el producto bancario o si por el contrario,
los bancos deben buscar mecanismos como los planteados
en apartados anteriores, para asociarse con otras
organizaciones, crear redes y ofrecer un nivel superior de
satisfactores de necesidades.
2,25%
15.36%
3,37%
8,24%
7,49%
9,74%
7,87%
4,49%
3,37%
7,49%
8,61%
3,00%
18,73%
20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10.00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Chat
Web
Videollamada
RRSS
App
Whatsapp
A domicilio
Sucursales
Chatbot
Correo elect.
Teléfono
Neobanco
Otros
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Gráco 2. Percepción acerca de los bancos como servicio
“todo incluido”.
Fuente: Elaboración propia
Casi el 70% coincidió en que el modelo de los bancos
debe cambiar a otro más parecido a un centro comercial,
donde los clientes puedan adquirir una gama de productos
y servicios nales y no solamente los créditos o productos
de ahorro para, posteriormente, alcanzar otro objetivo más
elevado para ellos. Es decir, convertirse en proveedores de
servicios y no necesariamente de productos.
En el marco de la pandemia Covid-19, más de la mitad de
los clientes que usa los canales físicos de los bancos para
hacer transacciones, indica estar de acuerdo en cambiar
este patrón y empezar a usar los canales digitales.
Mientras tanto, en cuanto a la capacidad de los bancos
para resolver los problemas de los clientes, casi el 55%
maniesta que deben cuando necesitan algo de un banco,
deben buscar otra alternativa por cuanto esa entidad es
incapaz de resolver su problema.
En relación con la personalización, las preguntas se
orientaron a conocer si los clientes perciben que ellos son
entendidos adecuadamente por los bancos, cuando requieren
de sus servicios. La Tabla 1 evidencia la perspectiva de
los clientes tanto para productos de colocación como de
captación.
Tabla 1. Opinión del público sobre la capacidad de
comprensión de los bancos, acerca de las necesidades de
los clientes
Producto Si No No sabe
Captación 45,51% 36,23% 18,26%
Colocación 30,84% 49,81% 19,35%
Fuente: Elaboración propia
En materia de captación, apenas el 45,51% de los clientes
considera que los bancos si logran entender sus necesidades,
mientras que, en materia de colocación, apenas el 30,84%
brinda una opinión positiva. Es decir, hay mucho que hacer
por parte de los bancos, para lograr entender cuáles son las
necesidades de los clientes.
4. Discusión
Elementos del modelo de negocios orientado a la banca
en ambiente de transformación digital.
Hay evidencia que muestra que las organizaciones
bancarias están invirtiendo recursos en el desarrollo de
canales, productos y servicios para atraer a los clientes, y
el equilibrio entre el uso de la tecnología para acercarse al
cliente, con la creación de espacios físicos, es un elemento
vital para relacionarse con el banco, aún en mitad del
desarrollo de la cuarta revolución industrial.
Sin embargo, a pesar de que las poblaciones de mayor
edad están dispuestas a usar la tecnología, lo cierto es que
aún debe analizarse la viabilidad futura de la creación de
esos espacios físicos, pues, como se indicaba en párrafos
iniciales, el 75% de la población laboral, será millennial y
centennial en los próximos años y por tanto, las inversiones
que ejecuten los bancos deben considerar ese elemento en
las estrategias de acercamiento a las poblaciones.
El diseño de la transformación tecnológica no es
meramente la incorporación de equipos o software a la
gestión de las organizaciones; la actividad va más allá que
eso e incorpora, además de la tecnología, a las personas y
los procesos.
En torno a las personas, la clave se ubica en la capacidad
de la organización para gestionar el cambio cultural y
llevar a ellos, hacia un ambiente más digitalizado y por
tanto requiere de importantes esfuerzos para alinear la
estrategia y objetivos organizacionales, con el cambio
cultural y los procesos de innovación, de manera que para
alcanzar el éxito es necesario el compromiso claro de la
alta administración, que se valore el papel de las personas,
se promuevan actividades continuas de formación y se
cambie el estilo de operación, incorporando en el quehacer
de la empresa, la cultura del uso de metodologías que
agilicen el diseño y desarrollo de proyectos, productos y
servicios.
El tema de los procesos en el marco de la transformación
tecnológica, está estrechamente relacionado con el diseño
de la arquitectura organizacional. Debe tenerse claro que
la forma de operar en ambientes digitales debe cambiar
y otros elementos deben ser incorporados en la cultura y
operaciones de las empresas.
Estos otros elementos deben contemplar del diseño y los
negocios de la organización, apoyados en el uso de los
datos y la información. Las posibilidades tecnológicas y
las telecomunicaciones son otros instrumentos clave en el
proceso.
Por otra parte, de la misma forma, las inversiones que
realice la organización, deben estar alineadas con estos
principios, de manera que se garantice razonablemente la
productividad y rentabilidad de esos recursos.
4,65%
1,47%
3,42%
2,69%
6,36%
6,11%
6,85%
14,43%
17,85%
36,19%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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׀ Vol.1 (2) ׀ Octubre 2020
En cuanto a los elementos técnicos, éstos deben funcionar
como un sistema, la combinación de ellos es esencial para
el correcto diseño de estrategias orientadas al mercado.
El éxito de estas estrategias depende del correcto
entendimiento del comportamiento y el diseño de perles
de cada uno de sus clientes, de manera que la oferta se
logre llevar hasta la personalización de los productos y
servicios. La misma tecnología ofrece la posibilidad de
crear alternativas más simples, más manejables y más
exitosas para llegar a los clientes; los procesos en la nube
facilitan llevar al mercado más rápidamente los productos
y servicios hasta el cliente a través de plataformas móviles.
Por su parte, el uso de esa misma nube y la posibilidad
de automatización, implica la disminución de costos
importantes en las operaciones de las empresas, pues,
permite hacer más eciente y productivas cada una de
las inversiones, siempre que éstas sean correctamente
alineadas con los objetivos organizacionales.
El proceso de análisis de esta etapa de la investigación ha
arrojado varios elementos que debe contener el diseño de los
modelos de negocios y la capacidad de las organizaciones
para interpretarlos, es lo que denirá el éxito o fracaso cada
propuesta.
Los modelos deben ser sistémicos y asegurar la congruencia
de etapas o actividades del proceso de negocios; es decir,
los elementos internos de la organización, como estructura
y procesos, deben estar orientados a la satisfacción de los
clientes. Es decir, que toda acción que dena el modelo,
debe tener elementos complementarios entre ellos. Este es
un factor elemental para el éxito del modelo.
En el proceso de diseño de los modelos de negocios, la
innovación cobra especial importancia, pues de la mano
de la agilidad en la implementación de actividades, es base
para el dinamismo de la organización. Es decir, de estos
dos elementos, dependerá la velocidad con la que el banco,
alcance mejores niveles de sostenibilidad, rentabilidad y
prosperidad para todos los clientes y colaboradores.
Consecuentemente, los modelos son instrumentos para
organizar la prestación de servicios o productos a cambio
de ingresos económicos, principalmente, de manera que la
gestión de negocios sea el elemento central del proceso.
De esta forma, la conguración de los productos y
servicios para ajustarse a las necesidades del cliente, así
como el diseño de la organización para asegurar que todos
los componentes de la empresa se enfoquen en servir a
los clientes, es clave para el éxito, de manera que un buen
grupo de indicadores que aseguren ese enfoque es esencial
para el éxito.
En torno a la voz del cliente, este constructo valida lo
indicado en torno al constructo de competitividad, en donde
los clientes maniestan la importancia de la diversidad de
canales para acceder a los servicios bancarios. Es visible la
necesidad de mantener la dualidad entre lo físico y lo digital
en torno al diseño de canales; pero, además, otra dualidad
importante, que debe observarse, es la importancia entre lo
personal y lo impersonal. Los clientes demandan no solo
la oportunidad de experimentar el banco 100% digital,
como mantener la experiencia de persona a persona. Este
elemento con alta visibilidad en los resultados de las
encuestas realizadas.
Ahora bien, en el análisis de las respuestas relacionadas con
la percepción por el conocimiento legítimo de los bancos
en torno al diseño de un grupo determinado de productos
y servicios, está claro que los bancos no aprueban este
elemento y que los cambios son necesarios.
Esto se reeja principalmente en las percepciones acerca
de la calidad de los productos de ahorro y de crédito, los
cuales fueron evaluados en niveles muy diferentes.
La inminente necesidad de cambio lleva a hacer la siguiente
pregunta: ¿Si las personas perciben que los bancos no los
entienden, entonces, para quién están diseñando productos
y servicios los bancos? O ¿será acaso que el proceso de
industrialización y el intento de producción en masa ha
provocado que los bancos hayan perdido la sensibilidad
por las personas a quienes diseñan productos y servicios?
Es posible que la respuesta sea que, los bancos deben
cambiar su modelo de negocios para enfocarse en la
resolución de los problemas de las personas bajo otros
mecanismos.
En un mercado tan competitivo como el nanciero, los
bancos no pueden darse el lujo de diseñar para ofrecer a
la masa del mercado. Hoy día los bancos deben procurar
satisfacer las necesidades de cada persona, una por una
y no acudiendo a la producción de masa, cual fábrica de
principios de Siglo XX.
De acuerdo con lo indicado en los párrafos anteriores,
se hace evidente que la gestión bancaria debe introducir
elementos que le permitan trascender e ir más allá de los
mercados y la gestión nanciera tradicional, tal como se ha
acostumbrado históricamente. Los productos, servicios y
canales han tendido a ser básicamente los mismos a través
de los años, introduciendo variaciones en los componentes
tradicionales, como plazos, tasas, cuotas, entre otros; pero
no así en el diseño propiamente de la forma en que los
bancos entregan valor.
En la encuesta aplicada a los clientes, particularmente los
resultados planteados en el gráco 2, se ofrece una clave
fundamental de este estudio, en el cual, queda plasmada la
necesidad de variar sustancialmente el negocio bancario,
incorporando en él, otros participantes para lograr llevar
a los clientes nales, verdaderas propuestas de valor que
signiquen para las personas y empresas, más que la
sensación de la adquisición de una deuda, por ejemplo; los
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Revista Fidélitas
׀ Vol.1 (2) ׀ Octubre 2020
bancos deben pensar en modelos de operación más abiertos
que logren incorporar otros participantes en el diseño de
los productos y servicios.
Para cerrar esas brechas, se propone en el marco de esta
investigación, ofrecer un mecanismo o modelo para sentar
las bases para el diseño del modelo de negocios para la
banca con un enfoque en la tecnología; a esta herramienta
se le ha denominado Ecosistema de Construcción Creativa
Colaborativa.
Fasnacht, D. (2018, p.131) señala que, “en la naturaleza, un
ecosistema es una comunidad biológica donde interactúan
organismos”. En el entorno de negocios, esta denición se
puede extrapolar fácilmente y explicar que un ecosistema
es un ambiente donde interactúan personas, empresas,
bancos y otros participantes del medio, relacionándose
para satisfacer una serie de necesidades mutuas.
La actividad que pretende resolver las necesidades de
cada participante del ecosistema, requiere que haya una
importante interacción entre los diversos componentes
de ese entorno, de manera que las soluciones se puedan
construir con el aporte de todas las partes.
De esta forma, bajo la ambición de que las empresas
bancarias desarrollen el valor de construir, en lugar del
antiguo concepto de la destrucción creativa que, entre otros
autores, mencionara Schumpeter, J (1942); se plantea como
modelo de solución a las limitaciones competitivas de los
bancos, un modelo que permita, a la luz de la creatividad
colectiva, desarrollar oportunidades para el avance de los
negocios bancarios.
De esta manera, se plantea como propuesta, el modelo
denominado como Construcción Creativa Colaborativa,
buscando que tome sentido convertirse en un instrumento
mediante el cual se promueva la participación e interacción
entre diferentes organismos, sean empresas, personas y
bancos, mediante el aporte individual para construir un
elemento común y entregar en forma colaborativa, un
proceso, producto o servicio al consumidor nal.
Imagen 3. Ecosistema de Construcción Creativa
Colaborativa
Fuente: Elaboración propia
Para el funcionamiento de la propuesta, la experiencia
del cliente en el uso de los servicios y canales bancarios,
debe ser el centro del ecosistema, de manera que lo que
vea y sienta el cliente o cualquier otro que demande algo
del sistema, sea percibido como la esencia del valor que
recibe por el dinero que recibe o entrega a través de la
organización bancaria.
Experiencia: Objetivo nal buscado por la organización
para ganar la posición competitiva. Esta experiencia debe
orientarse no solo al cliente, sino a la entidad bancaria,
como a los colaboradores externos que apoyan en la
creación de un producto tangible y nal para el cliente
Clientes: El factor clave es la personalización de
acuerdo con su perl conductual. Todos los elementos
organizacionales, deben tener en cuenta este perl para que
las actividades se diseñen en torno a él.
Comprensión: se trata del entendimiento de las necesidades
sociales, personales y funcionales del cliente. La banca
debe entender que el cliente tiene necesidades con
diferente enfoque y que debe tratar de satisfacerlas todas
para asegurar la mejor experiencia de cliente.
Contexto: se reere a los efectos en el comportamiento
de los clientes, con respecto al impacto del entono en sus
decisiones. Éstas deben ser contempladas para entender que
los modelos, las personas, la tecnología, los proveedores y
los productos y servicios, deben ser dinámicos. Entender
este aspecto, disminuye los costos, pues, permite a las
empresas enfocar mejor sus operaciones.
Co creación: ha quedado claro que los bancos por si
solos no están en condición de agregar valor nal a los
clientes, pues son un medio para nes más importantes
que un crédito o una cuenta de ahorros. Por esta razón,
la asociación con otras empresas para crear productos
nales sustentando su adquisición en un modelo nanciero
brindado por el banco, es un elemento clave para el éxito.
Así mismo, a través de estas asociaciones, esas mismas
empresas se convierten en nuevos canales para el socio
comercial como para el banco.
Construcción: Se reere a la concepción y desarrollo de
una relación con el cliente, dentro de la cual, aspectos como
la comunicación y asesoría en doble vía, son fundamentales
para el éxito. Ésta implica la creación de ambientes donde
se pueda escuchar ampliamente a los clientes
Análisis conductual
Definición de los
trabajos por hacer
Red
Tecnología
Operaciones
Procesos
Finanzas
Mercado
Productos y servicios
Canales
Relación
Comunicación
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5. Conclusiones
1. Los planes orientados a la transformación digital,
deben incorporar sistémicamente la tecnología, los
procesos y la cultura.
2. La creación de valor debe ser un elemento tripartito
que involucre a la empresa, el cliente y los socios
comerciales.
3. Los bancos deben evolucionar a convertirse en
proveedores de experiencias.
4. La agilidad que provee la tecnología, requiere de
organizaciones ágiles, por lo que se debe trabajar en
este elemento a partir de la cultura
5. Una buena parte del éxito se encuentra en el enfoque
sistémico - holístico y colaborativo
6. El cliente es el centro de la arquitectura empresarial
y por tanto del modelo de negocios.
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