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Elementos del modelo 7S de McKinsey y el clima
organizacional percibido en una editorial universitaria:
un análisis exploratorio
Miguel Antonio Mora-Artavia
mmoraa@uned.ac.cr
Universidad Estatal a Distancia
San José, Costa Rica
Lexi Chaves-Siles
l.chaves.6@estudiantec.cr
Investigadora Independiente
San José, Costa Rica
Revista Fidélitas, Vol. 7 (2). Julio-Diciembre 2026, pp. 112-122
http://revistas.udelitas.ac.cr/index.php/revista_delitas
Recibido: 8 octubre 2025. Aprobado: 7 abril 2026
ISSN: 2215-6070
10.46450/kndjf157
Abstract
This study examines the inuence of McKinsey’s 7S framework on the perceived organizational climate of a state-owned Costa Rican
university press with over 45 years of academic publishing trajectory. Recognizing the importance of organizational alignment, the
research explores how Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff, Style, and Shared Values shape employees’ perceptions of climate.
A quantitative, non-experimental, cross-sectional design was applied, surveying 63 employees, with 47 valid anonymous responses
using a 7S-based questionnaire. Organizational climate was measured on a three-point ordinal scale (1 = poor, 2 = fair, 3 = good).
Results revealed a predominantly low perception of climate, only 11% rated it as good; most 7S dimensions were critical, except
Skills and Staff (moderate). Regression analyses highlighted Strategy and Skills as signicant predictors. The ndings suggest that
strengthening strategic planning and employee development may improve organizational climate and guide management decisions
in this kind of organization.
Key words: work environment, organizational climate,7S McKinsey, performance, exploratory analysis.
Resumen
Este estudio analiza la inuencia del marco 7S de McKinsey en la percepción del clima laboral de una editorial universitaria estatal
costarricense con más de 45 años de trayectoria en el ámbito académico. Busca determinar cómo los elementos del modelo 7S de
McKinsey inciden en la percepción de los colaboradores sobre clima laboral. Se empleó un diseño cuantitativo, no experimental y
transversal, aplicado a 63 empleados, con 47 respuestas válidas obtenidas mediante cuestionario anónimo basado en el modelo 7S.
El clima laboral percibido se midió en una escala ordinal de tres puntos (1 = malo, 2 = regular, 3 = bueno). Los resultados muestran
percepción baja, solo 11% calicando el clima como bueno; la mayoría de dimensiones 7S fueron críticas, salvo Habilidades y
Personal (moderadas). La regresión identicó Estrategia y Habilidades como predictores signicativos. Se concluye que al fortalecer
estrategia y desarrollo de empleados podría mejorar el clima laboral.
Palabras clave: Ambiente laboral, Clima Laboral, 7S McKinsey, Desempeño, Análisis Exploratorio.
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Introducción
El clima laboral tiene un impacto en el desempeño de las organizaciones, como lo demuestra el estudio de Mendoza-Vargas et al.,
(2022) en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC), el análisis de esta variable en las organizaciones ayuda a
la mejora continua de la entidad, tanto en la calidad de la vida laboral de los colaboradores como el servicio que brindan (Aldaz et al.,
2022), por eso se da la importancia de realizar investigaciones que analizan como los elementos organizativos especícos inuyen
en el clima laboral percibido (CLP) dentro de instituciones como editoriales de universidades públicas, buscando generar evidencia
empírica para este tipo de organizaciones.
Aunque muchos estudios han identicado factores críticos que afectan el clima laboral, generalmente son evaluados de manera
aislada y se observa una carencia en el uso de metodologías integrales que permitan evaluar simultáneamente las dimensiones que
conforman el entorno organizacional (Chmielewska et al., 2022). Por lo que también es útil realizar trabajos conceptuales y de
medición para delinear las formas en que se han medido la cultura y el clima organizacional (Powell et al., 2021), abriendo paso a
análisis con herramientas como el modelo 7S de McKinsey.
Este estudio aborda el tema analizando el impacto de los elementos del modelo 7S de McKinsey, - el cual se considera una herramienta
para el análisis de organizaciones y las acciones gerenciales desde una perspectiva integral que permite diagnosticar problemas
organizacionales y formular e implementar estrategias efectivas (Oktaany et al., 2023) - sobre la percepción de clima laboral en una
editorial universitaria costarricense con trayectoria y relevancia regional, esto a través de un enfoque cuantitativo, no experimental
y transversal, aplicando un cuestionario basado en las 7S a 47 colaboradores, utilizando regresión logística ordinal para evaluar
las relaciones entre cada elemento del modelo y el CLP. La elección del modelo como marco analítico responde a la necesidad
de identicar de una manera estructurada y sistémica los posibles elementos organizacionales que podrían estar incidiendo en la
calidad del clima laboral. Este modelo permite analizar siete elementos interrelacionadas —estructura, estrategia, sistemas, estilos
de liderazgo, habilidades, personal y valores compartidos— y ofrece una visión integral del funcionamiento de una organización.
(Alshaher, 2013).
El presente trabajo de investigación, como se menciona antes, es realizado en una editorial estatal costarricense que actualmente
es considerada la editorial centroamericana más importante en la publicación de títulos y ejemplares de libros; es una de las más
importantes de América Latina en producción de textos didácticos para la educación superior, y ha sido considerada como un pilar
fundamental en la educación y cultura de Costa Rica, pero a pesar de su relevancia, la editorial enfrenta una serie de desafíos internos,
relacionados principalmente a problemas de comunicación, desempeño de funciones y la percepción de un clima laboral desfavorable
por parte de sus colaboradores, lo cual puede afectar no solamente el trabajo cotidiano del personal sino también el cumplimiento
de objetivos y proyectos especícos.
La relevancia de la investigación es determinar si existe relación estadísticamente probable entre el clima laboral y las variables del
modelo McKinsey. De ser así, los hallazgos serán relevantes porque permitirá comprender y aportar evidencia, en este caso para la
toma de decisiones internas en la editorial, sobre los factores más inuyentes en la percepción del clima laboral, pero a nivel global
puede servir para otras organizaciones que requieran usar el modelo en la gestión organizacional y medición del clima laboral. Su
importancia radica en comprender, si estos elementos se asocian positiva o negativamente con la experiencia diaria del personal, y
cómo dicha condición podría estar afectando el clima laboral.
Para cumplir con el objetivo se determina el nivel de percepción del clima laboral por parte del personal de la editorial, seguido de la
evaluación del nivel de madurez de cada elemento del modelo 7S de McKinsey, para posteriormente identicar estadísticamente si
hay o no, relación entre los elementos del modelo y el CLP por los colaboradores, respondiendo a la siguiente pregunta:
¿Cuál es la inuencia de los elementos del modelo 7S de McKinsey sobre la percepción de clima laboral en la editorial en estudio?
Para contestar a la pregunta de investigación se ha propuesto la siguiente hipótesis:
H0: El clima laboral percibido por los colaboradores de la editorial no es afectado por los elementos del modelo 7S de McKinsey.
H1: El clima laboral percibido por los colaboradores es afectado por al menos uno de los elementos del modelo 7S de McKinsey.
Los resultados indican que los elementos Estrategia (ítem S15) y Habilidades (ítem S53) son los factores más determinantes a la
hora de percibir el clima, mientras que otros elementos muestran inuencia marginal. Estos hallazgos ofrecen evidencia práctica
para orientar acciones de mejora en gestión organizacional y desarrollo de capacidades del personal, fortaleciendo el clima laboral y
optimizando procesos internos.
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De manera más amplia, los resultados pueden servir de referencia para otras instituciones educativas y editoriales universitarias que
busquen fortalecer su gestión organizacional mediante la integración de modelos de análisis estratégicos con indicadores de clima
laboral.
El articulo está estructurado en cinco secciones para facilitar el entendimiento, primero se desarrolla el marco teórico con los
principales conceptos, posteriormente se describe la metodología, seguido de los resultados obtenidos y sus discusiones en contraste
con la literatura existente. Finalmente se ofrecen las conclusiones de análisis, en conjunto con las limitaciones identicadas y las líneas
de investigación futura, reconociendo el carácter exploratorio del estudio y su aporte al entendimiento de un contexto institucional.
Marco teórico
El clima organizacional tiene una relación con el desempeño que se lleva a cabo en las organizaciones, porque inuye de manera
directa en éste y en como las personas se adaptan a los cambios, las condiciones de trabajo y la comunicación interna de una empresa
(Olivera-Garay et al.,2021). En este caso es importante denir ambos conceptos y como se da esa relación, para lo cual se menciona
Gonzáles et al., (2021), para explicar que es clima organizacional, y que tanto en sectores públicos y privado se ve “como un conjunto
de percepciones globales basada en emociones que presenta el colaborador en su puesto de trabajo…El clima organizacional se
encuentra unicado por factores psicológicos individuales, grupales y organizacionales” (p. 1151).
El desempeño organizacional se dene de varias maneras, pero para efectos de esta investigación se utilizará que es aquella capacidad
de una organización para asumir los retos que impone el entorno empresarial Barradas et al., (2021) y de esta manera realizar las tareas
y alcanzar sus objetivos. Dependiendo del autor, el clima laboral puede verse afectado por diversos factores, Rensis Likert (1968),
como se cita en Rodríguez, (2016) sostiene que el comportamiento de los colaboradores depende en gran medida de las prácticas
administrativas y de las condiciones organizacionales que perciben. En este sentido, factores como la estructura, la tecnología, la
jerarquía, la remuneración, la motivación y la satisfacción inuyen directamente en cómo se congura el clima de una organización.
Por otro lado, es importante medir los conceptos anteriores para evitar la subjetividad y tener una base clara de cómo se encuentran
cada uno de ellos en la organización haciendo uso del modelo 7S de McKinsey, el cual fue creado por Waterman et al. (1980) en su
artículo Structure is not organization. Principalmente ha sido usado para analizar y monitorear el desempeño de una organización y su
uso se basa en siete elementos por sus siglas en inglés, separados en factores “duros” y “suaves”, los cuales son: estrategia, estructura
y sistemas (duros) y habilidades, personal, estilo de liderazgo y valores compartidos. (Zavodny & Zavodna, 2022).
Cada uno de los elementos se explica a continuación, según (Ravanfar, 2015, p.46):
• Estrategia (Strategy): es el plan de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. Una buena estrategia debe ser clara
y a largo plazo. Sin embargo, su éxito real, según el modelo, depende de qué tan bien se alinea con los otros seis elementos.
• Estructura (Structure): es la forma en que se organizan las divisiones y departamentos de la empresa. Es el organigrama de la
compañía, mostrando las responsabilidades y las líneas de reporte.
• Sistemas (Systems): procesos y procedimientos que rigen las actividades diarias y la toma de decisiones en la organización. Los
sistemas denen cómo se hacen las cosas y son cruciales para los gerentes durante un cambio organizacional.
• Habilidades (Skills): capacidades y competencias que los empleados de la empresa hacen bien o deberían tener para realizar de
buena manera su trabajo.
• Personal (Staff): el tipo y la cantidad de personal que la organización necesita. También incluye cómo se recluta, capacita, motiva
y recompensa a los empleados.
• Estilo (Style): la manera en que los líderes gestionan la empresa incluye cómo interactúan entre ellos y con los empleados, sus
acciones y su valor simbólico. Es, en esencia, el estilo de liderazgo de la organización.
• Valores Compartidos (Shared Values): normas y estándares que guían el comportamiento de los empleados y las acciones de la
compañía.
La relación de los elementos del modelo se puede observar en la gura 1.
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Figura 1.
Marco de trabajo 7S de McKinsey. Una nueva vista de la organización.
Fuente: adaptado de “Structure is not organization”, por R.H. Waterman Jr., T.J. Peters y J.R. Phillips, 1980, Business Horizons,
23(3), p. 18.
Este modelo ha sido utilizado en una serie de estudios para evaluar el desempeño organizacional, tanto en entidades públicas como
privadas, donde por ejemplo se identica que factores sociales tienen un mayor impacto en el desempeño que los técnicos, como lo
hace ver Chmielewska et al. (2022), los cuales pueden tener también una repercusión en el clima laboral, ya que como se menciona
anteriormente, este se basa en las emociones del colaborador y para todo gerente o administrador, sin importar el tamaño de la
organización es necesario considerar que los aspectos ambientales inuyen en el desempeño de las empresas y deben ser considerados
antes de planear o ejecutar programas de cambio, como lo demuestra Best Western Italy en el caso de estudio de (Odeh, 2021).
Metodología
Se desarrolló un estudio cuantitativo, no experimental y transversal, orientado a analizar los factores organizativos asociados a la
probabilidad de mejora del clima laboral en una Editorial, del sector académico, para la cual se maniesta discrecionalidad.
Población y Muestra
La población objetivo estuvo compuesta por 63 colaboradores de la editorial; sin embargo, aplicando el cuestionario tipo censo,
se obtuvieron solamente 47 válidos, considerado como una tasa de respuesta efectiva cercana el 75%, permitiendo inferencias
exploratorias, aunque una limitada generalización.
Variables
La variable dependiente “clima laboral percibido (CLP)” fue medida en escala ordinal de 3 puntos (1 = malo, 2 = regular y 3 =
bueno). Esta escala, según lo mencionan Segredo et al. (2015) en su estudio de clima organizacional en una entidad pública cubana,
facilita la aplicación del cuestionario a las personas, similar a lo expuesto por Tinoco (2024) quien también utilizo tres niveles de
clima: bajo, moderado y alto.
Para las variables independientes (dimensione de 7S) se construyeron puntajes compuestos como promedio de sus 5 ítems (rango
0–1). Dado que los ítems originales fueron dicotómicos, se construyeron puntajes compuestos por cada ‘S’ (0–5). Estos puntajes se
transformaron en niveles ordinales de madurez categorizando los resultados en: crítico (0–1.99), moderado (2–3.99) y fuerte (≥ 4),
lo que permite comunicar de forma comprensible y aplicable a la dirección de la editorial los resultados, sin pretender constituir una
escala psicométrica estandarizada.
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Instrumento
Como herramienta para obtener los datos se aplicó un cuestionario basado en el modelo 7S de McKinsey, con 35 ítems dicotómicos
en total, de (sí/no), 5 ítems por cada “S”, el cual fue elaborado por los autores ad hoc para este estudio.
El cuestionario se administró de forma autoaplicada y anónima en horario laboral, mediante correo electrónico con un form de
Microsoft Ofce, previa autorización institucional y consentimiento informado. Se garantizó condencialidad y uso exclusivo para
nes académicos. El mismo estuvo abierto por un mes para la recolección de los datos.
En la Tabla 1 se muestran los objetivos del cuestionario por cada S.
Tabla 1
Objetivo del Cuestionario por cada S
Elemento Objetivo
Estrategia Evaluar la claridad, alineación y adaptabilidad de la estrategia.
Estructura Evaluar si la organización está estructurada para ejecutar de manera eciente la estrategia.
Sistemas Evaluar la efectividad de los procesos y sistemas de soporte y control
Valores Evaluar cómo está impregnada la cultura de la organización.
Habilidades Evaluar las capacidades clave de la organización
Estilo Liderazgo Evaluar como lideran los directivos de la organización.
Personal Evaluar el compromiso, calidad y alineación del talento humano.
General Diagnosticar integralmente el estado actual de la organización
Nota. Elaboración propia.
Además, fue aplicada una sección de preguntas abiertas, solicitándose la siguiente información:
• Departamento área funcional donde labora: Administración, Taller Impresión, Edic. Gráca y Preprensa, Edic. Filológica y
Promoción.
• ¿Cuál es su antigüedad en la editorial?: menos de 1 año, entre 1 y 3 años, entre 3 y 7 años, mayor a 7 años.
• ¿Conoce la Misión, Visión y Objetivos de la Editorial?: Nada, Básico, Intermedio, Mucho, Completamente.
• ¿Como describiría la cultura laboral actual de la Editorial en una frase corta? (respuesta abierta).
• ¿Como percibe el clima o ambiente laboral actual de la Editorial? 1: malo 2: regular 3: bueno (puede incluir alguna palabra que
lo ayude a identicar el clima laboral).
• ¿Cuáles considera que son los principales retos actuales de la editorial?
Procedimiento y Análisis de Datos
Los datos fueron tomados a 47 personas colaboradoras de la editorial en estudio, los mismos son personas funcionarias en su mayoría
con más de 7 años de servicio en la institución (72%), pertenecientes a todos los departamentos internos, a saber, administración,
edición lológica y promoción, edición gráca y preprensa y el taller de impresión.
Para el análisis de datos, se empleó regresión logística ordinal (RLO), la cual es una herramienta útil cuando una variable dependiente
tiene estructura jerárquica que permite modelar la probabilidad de ocurrencia de un evento según las variables explicativas (López,
2025). Según Huamán (2025), este permite predecir las categorías de una variable dependiente a partir de otras dimensiones de
variables independientes. La preparación y depuración de datos se hizo haciendo uso del software estadístico SPSS® v. 9.9.0 donde
se codicaron respuestas ((1 = bueno, 2 = malo)), se exploraron valores perdidos y atípicos y se vericó consistencia.
El análisis descriptivo para cada ítem dicotómico y para cada S fue calculado mediante frecuencias/porcentajes y medidas de
tendencia central y dispersión (media, desviación estándar). Se vericó la proporcionalidad de odds (Test of Parallel Lines, p > .05)
y ausencia de multicolinealidad (correlaciones |ρ| < .80, VIF < 5).
Para la validez se aplicó análisis factorial exploratorio (AFE) con criterio de autovalor > 1 y cargas ≥ 0.40. Adicionalmente, se estimó
alfa de Cronbach para medir la conabilidad interna en forma global y por cada S (aceptable ≥ .70). Se revisó el impacto de alfa si
el ítem se eliminaba para detectar ítems problemáticos.
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Resultados
Los resultados de esta investigación indicaron que solamente un 11% de los colaboradores calicaron el CLP como “Bueno”, mientras
que el 49% dio una calicación de CLP bajo.
Los resultados generales del modelo 7S de McKinsey, resumidos en la Tabla 2, señalaron que, bajo la escala de calicación mencionada
anteriormente, la Editorial tuvo solamente dos elementos en nivel Moderado (Habilidades o Skills con 2.21 y Staff o Personal con
2.38), el resto de los elementos se clasicaron en la zona de Críticos con resultados de: Estrategia con 1.55, Estructura con 1.96,
Sistemas tuvo 1.96, Valores Compartidos con 1.17 siendo el más bajo y, por último, Estilo de Liderazgo con 1.62.
Tabla 2
Descriptivo de resultados por elemento- 7S
Elemento M DE Mínimo Máximo Mdn Moda
Estrategia 1.55 1.95 0.00 5.00 1.00 0.00
Estructura 1.96 1.65 0.00 5.00 2.00 2.00
Sistemas 1.96 1.82 0.00 5.00 1.00 0.00
Valores 1.17 1.52 0.00 5.00 1.00 0.00
Skills 2.21 1.70 0.00 5.00 2.00 1.00
Liderazgo 1.62 1.83 0.00 5.00 1.00 0.00
Staff 2.38 1.50 0.00 5.00 2.00 2.00
Nota. Elaboración propia (2025).
El análisis factorial exploratorio (método de ejes principales) de las dimensiones 7S indicó que todas las variables cargan fuertemente
en un solo factor, con cargas factoriales entre 0.733 (Valores) y 0.914 (Staff) como se puede observar en la Tabla 3. Señalando que
los elementos del modelo están alineados y, en conjunto, representan un constructo coherente relacionado con el clima laboral en la
editorial, siendo Staff el indicador con mayor validez de diseño, convirtiéndose en la “S” que mejor explica el factor. Las Tablas 4 y
5 muestran las comunalidades y varianza total de los factores.
Tabla 3
Análisis Factorial
Elemento Factor
1
Staff 0.914
Sistemas 0.836
Estructura 0.805
Skills 0.776
Estrategia 0.770
Liderazgo 0.753
Valores 0.733
Nota. Elaboración propia, obtenido de SPSS (2025).
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Tabla 4
Comunalidades
Elemento Inicial Extracción
Estrategia 0.598 0.598
Estructura 0.644 0.617
Sistemas 0.708 0.686
Valores 0.566 0.568
Skills 0.613 0.624
Liderazgo 0.571 0.556
Staff 0.798 0.828
Nota. Elaboración propia (2025), obtenido de SPSS. Método de extracción: Factores de ejes principales.
El análisis de comunalidades indicó que Staff, Sistemas y Estructura, tienen una representación sólida y están integrados de buena
manera en el constructo, explicando mas del 50% de su varianza.
Tabla 5
Varianza total explicada
Factor Total % de Varianza % Acumulado Extracción Total Suma de cuadrados % Var % Acumulado
1 5.016 62.695 62.695 4.646 58.071 58.071
2 0.953 11.911 74.606
3 0.539 6.734 81.340
4 0.428 5.347 86.687
5 0.366 4.574 91.261
6 0.298 3.72 94.981
7 0.258 3.23 98.211
8 0.143 1.788 100.000
Nota. Elaboración propia (2025), obtenido de SPSS. Método de extracción: Factores de ejes principales
El factor identicado explico cerca del 63% de la varianza, lo cual es considerado como un poder explicativo alto en este tipo de
análisis.
A la hora de evaluar cada elemento, la primera “S”: Estrategia, los resultados de la regresión logística ordinal, mostraron que la
mayoría de los ítems evaluados no alcanzaron signicancia estadística. El S15, presentó un efecto negativo y signicativo (β =
-2.269; p = .017), indicando que, cuando esta condición no se cumple, la probabilidad de percibir un mejor clima laboral se reduce
de manera considerable. Además, el S14 mostró una tendencia marginal hacia la signicancia (β = -1.514; p ≈ .085), lo que sugiere
un posible efecto negativo sobre el clima, aunque sin suciente evidencia estadística para conrmarlo.
Los ítems S11, S12 y S13, no tienen resultados signicativos para el clima laboral, sin embargo, para el caso de S11 el coeciente
positivo (β = 1.888; p = .130), indica que hay una tendencia a favorecer un mejor clima, pero no hay una relevancia estadística
alcanzada para conrmar.
Por otro lado, en el elemento 2, Estructura, los resultados tampoco evidencian, efectos estadísticamente signicativos, El ítem S24
mostró un coeciente negativo cercano a la signicancia (β = -1.760; p ≈ .103), lo que sugiere una posible relación adversa con el
clima laboral: cuando este factor no se cumple, tiende a reducirse la probabilidad de percibir un ambiente laboral más favorable. El
resto de los ítems, S21, S22, S23 y S25 no alcanzaron niveles de signicancia, lo cual demostró que la Estructura de la Editorial, no
reeja en general, ser un factor claro o determinante en el CLP.
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En la evaluación de SISTEMAS, los resultados indicaron que ninguno de los ítems alcanzó signicancia estadística. Sin embargo, el
ítem S33 presentó un coeciente negativo cercano a la signicancia (β = -1.307; p ≈ .093), lo que sugiere que, cuando este aspecto
no se cumple, la probabilidad de percibir un mejor clima laboral tiende a disminuir. Aunque el resultado no es concluyente, sí apunta
a que este factor podría estar incidiendo en la percepción del ambiente laboral de la editorial.
El resto de los ítems (S31, S32, S34 y S35) mostraron coecientes positivos y negativos sin signicancia estadística, lo que indica
que no se evidencia una relación clara entre esos elementos de los sistemas organizacionales y el clima laboral en este caso.
En VALORES COMPARTIDOS, el análisis de regresión logística ordinal no identicó efectos estadísticamente signicativos en
la mayoría de los ítems, solamente en S45 se mostró un coeciente negativo cercano a la signicancia (β = -2.033; p ≈ .067), lo
que sugiere que, cuando este aspecto no se cumple, la probabilidad de percibir un mejor clima laboral tiende a disminuir de manera
importante. Aunque el resultado es marginal, apunta a un posible rol de este factor en la conguración del ambiente de trabajo.
El elemento SKILLS o Habilidades, impacta principalmente a través de S53, sugiriendo que ciertas competencias son clave para un
clima laboral favorable. El ítem S53 fue el único predictor signicativo (β = -1.623; p = .039), indicando que su ausencia reduce
notablemente la probabilidad de percibir un mejor clima laboral (OR ≈ 0.20). Los ítems S52, S54 y S55 mostraron efectos marginales:
S52 y S55 con tendencia negativa, S54 con tendencia positiva (OR ≈ 6.7). S51 no presentó efecto relevante.
Al evaluar LIDERAZGO, ninguno de los ítems (S61–S65) resultó estadísticamente signicativo, lo que indica que no se encontró
evidencia de inuencia sobre la percepción del clima laboral. El umbral para la categoría más baja mostró tendencia marginal (β =
-1.236; p = .074), sugiriendo que el modelo distingue ligeramente la categoría más baja de las demás, pero sin evidencia robusta, en
resumen: el estilo de liderazgo no parece afectar de manera relevante la percepción del clima laboral en la editorial.
Con respecto a STAFF o Personal, ninguno de los ítems (S71–S75) resultó estadísticamente signicativo (p > .05), mostrando que no
hay evidencia de inuencia sobre la percepción del clima laboral. El umbral para la categoría más baja mostró tendencia marginal (β
= -1.128; p = .092), indicando que el modelo apenas distingue la categoría más baja de las superiores, pero no con fuerza.
A manera de resumen, se puede indicar que, tras el análisis a las 7S de McKinsey con la herramienta desarrollada y aplicada
al personal de la editorial seleccionada, solamente algunos ítems especícos inuyen de manera signicativa o muestran alguna
tendencia en el clima laboral percibido.
Las “S” que mostraron mayor signicancia fueron Estrategia y Habilidades (Skills), en sus ítems S15 (existencia de mecanismos formales
para revisar y ajustar la estrategia) y S53 (existencia de programas de desarrollo de capacidades para el personal de la editorial).
Este patrón sugiere que hay ciertos elementos del modelo que son más determinantes en la percepción del clima laboral de la
organización por parte de sus colaboradores y que otros pueden tener inuencia indirecta o requerir mayor evidencia para ser
conrmados.
A continuación, se presenta el cuadro resumen en la Tabla 6.
Tabla 6
Signicancia de los elementos del Modelo 7S
Elemento (S) Signicativo(s) Marginal(es) No signicativo(s) Alfa de Cronbach
Estrategia S15,-2.269,0.017 S14 S11, S12, S13 0.887
Estructura — S24 S21, S22, S23, S25 0.760
Sistemas — S33 S31, S32, S34, S35 0.804
Valores — S45 S41, S42, S43, S44 0.794
Habilidades S53,-1.623, 0.039 S52, S54, S55 S51 0.740
Estilo Liderazgo — — S61, S62, S63, S64, S65 0.871
Personal — — S71, S72, S73, S74, S75 0.666
Nota. Elaboración propia (2025). Los valores indican códigos de ítems o subescalas por categoría de signicancia. Se reporta el
coeciente α de Cronbach; valores ≥ .70 indican consistencia interna adecuada, el α de Cronbach de todo el cuestionario es .952
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Discusión
A diferencia de Agüero y Dávila (2024), donde en una universidad pública de Perú analizada, el liderazgo directivo tiene un efecto
signicativo sobre el clima laboral de la institución; del mismo modo que Zamora-Rodríguez et al. (2025) señalando al liderazgo como
un todo, que va desde su capacidad de delegar, apoyar, toma de decisiones, entre otros y es un factor importante para la percepción del
clima en el trabajo. En esta investigación se observa que los elementos de Estrategia (S15) y Habilidades (S53) son más determinantes
en el CLP que el estilo de liderazgo, probablemente debido a características propias de la editorial y a su estructura jerárquica.
Sin embargo, es importante notar que autores como Chiquillo et al., (2023) incluyen dentro de la variable Liderazgo aspectos de
estrategia como la visión, los objetivos y el enfoque de la empresa, lo cual va en línea con el ítem S15 de este estudio, que evalúa si
la estrategia es revisada y ajustada para enfrentar las condiciones cambiantes que toda organización conlleva y que estos sí tienen un
efecto en la percepción del clima laboral.
Se resalta también el trabajo de Escudero et al., (2023) en una universidad mexicana, donde se indica que también hay factores como
la comunicación, la cordialidad, el respeto y trabajo en equipo, entro otros, pueden afectar la percepción del clima laboral las cuales
no estuvieron en el alcance de este análisis.
Los hallazgos de esta investigación son consistentes con quien señala que múltiples factores como: modelos culturales de la
empresa, liderazgo, trabajo en equipo, planicación y otros, inuyen en la percepción del clima laboral y que son aspectos del diseño,
desarrollo e implementación de una hoja de ruta para mejorar este aspecto en una organización, destacando la importancia de un
enfoque integral como el propuesto por el modelo 7S de McKinsey.
Conclusiones
Este estudio permitió determinar que la percepción del clima laboral por parte de los colaboradores se concentró en niveles bajos,
donde casi la mitad de los participantes dieron una calicación desfavorable. También se reejó que la evaluación de madurez de
los elementos del Modelo 7S en su mayoría se ubicaron en el área de “críticos”, solamente dejando a Habilidades (Skills) y Personal
(Staff) en “moderado”, lo cual indica que hay áreas prioritarias por atender en la organización.
El análisis estadístico mostró que ciertos factores especícos del modelo, como Estrategia en el ítem S15 y Habilidades en el ítem
S53, incidieron signicativamente en el CLP cuando no se cumplieron o tuvieron una calicación de cero, mientras que dimensiones
como Valores, Sistema y Estructura presentaron tendencias marginales de inuencia en el CLP. Estos hallazgos conrmaron que los
elementos del modelo evaluado (7S) tuvieron un impacto en el clima laboral percibido de la editorial.
Entre las principales implicaciones prácticas de este trabajo se recomienda enfocarse en los ítems que indicaron que hay afectación
signicativa con el CLP, en este caso Estrategia, debe fortalecer los mecanismos de revisión y ajuste estratégico de la organización,
asegurar procesos participativos y revisar y ajustar la estrategia de la editorial como un proceso de mejora, donde se incluya
participación de las distintas áreas y se consideren factores internos y externos que puedan afectar a la institución.
En el área de Habilidades o Skills, es importante mencionar que el ítem S53 fue el único con signicancia dentro de ese elemento,
indicando que la falta de desarrollo de competencias en el personal impacta negativamente en el CLP. Se recomienda identicar los
aspectos importantes en capacitación e invertir en este rubro, así como en programas de formación continua, orientados a fortalecer
habilidades técnicas y blandas del personal.
El análisis arroja que hay ítems que, aunque son no signicativos, muestran tendencias negativas Valores (S45), Sistemas (S33) y
Estructura (S24). Se podría realizar evaluaciones periódicas y acciones piloto para mejorar estos aspectos, como fortalecer la cultura
laboral, optimizar sistemas internos y revisar la estructura para facilitar la colaboración.
Este estudio presenta algunas limitaciones que deben considerarse, primero, no incluyó la participación total de los colaboradores de
la editorial, restringiendo la generalización de hallazgos, segundo, se trata de un modelo de carácter exploratorio, donde se pretende
identicar tendencias más que establecer relaciones causales denitivas y nalmente, la medición de las preguntas de cuestionarios
se hizo con una escala de cero y uno, no con un formato de mayor amplitud, lo que puede limitar la sensibilidad de captar matices
en las percepciones del personal de la editorial, sin embargo, permite establecer una aproximación práctica y comprensible para la
organización estudiada. Estas decisiones respondieron a criterios de aplicabilidad institucional y de factibilidad de levantamiento de
datos, permitiendo obtener un diagnóstico útil y directamente interpretable para la editorial.
Se recomienda cautela al extrapolar estos hallazgos a otras instituciones, dado que se trata de un caso único, con un tamaño muestral
reducido y con escalas dicotómicas. No obstante, el diseño exploratorio permite abrir líneas de investigación regionales sobre el uso
del modelo 7S como herramienta diagnóstica.
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Se identican también algunas oportunidades para continuar este tipo de estudios en organizaciones con características similares para
así comparar resultados y validar tendencias. Además, se recomienda el uso de escalas de medición tipo Likert con mayor rango,
por ejemplo, de uno a cinco, para captar percepciones más detalladas y poder hacer más rica la comprensión de lo expuesto por los
colaboradores. Por último, se recomienda también hacer comparativas que analicen la relación de las 7S’s de McKinsey con otros
indicadores de desempeño importantes en la institución.
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